Transcrição do podcast

Rob Birdsell: Olá e bem-vindos ao The Next Class. Sou o Rob Birdsell. Hoje é um dia especial. Estou acompanhado pelos meus dois coapresentadores, Kent Hickey e Erin Barisano. Este programa promete ser divertido, Kent. Comece por si. Como está?

Kent Hickey: Tudo bem por aqui, Rob. Deixe-me dar uma olhada lá fora para ver como estão as coisas na região de Seattle. Oh, está a chover!

Isso é realmente surpreendente. Está a chover aqui, mas estou muito, muito feliz porque, se olhar por cima do meu ombro, verá que acabei de colocar uma das minhas fotos favoritas. É o Brett Fav e ele está a dizer-me que um autógrafo não pode ser o melhor.

Então isso vem do Brett Fav. Certo. Então, de qualquer forma...

Rob Birdsell: Ele teve alguns

Kent Hickey: Bem , isso foi antes da controvérsia.

Rob Birdsell: Ok. Ok. E Erin, você está a vir para nós de um novo escritório.

Erin Barisano: Hoje estou em casa e, na verdade, este é o escritório de edição do meu marido. Então, da ensolarada Califórnia do Sul. Deixe-me olhar lá para fora. Ah, espere, está 24 graus e ensolarado, que surpresa.

Rob Birdsell: Acho queconsigo superar vocês dois. Aqui está cerca de 19 graus e ensolarado, com cerca de 30 centímetros de neve no chão.

Kent Hickey: Ótimo, ótimo.

Rob Birdsell: É mesmo . Não, é ótimo. Não temos neve assim em Chicago há anos. Não usei o meu soprador de neve por três anos, até que não fiz a manutenção dele neste verão, e estou a me culpar por isso, tipo, no primeiro ano em que não fiz a manutenção do soprador de neve. Temos neve constante.

De qualquer forma. Este é um formato um pouco diferente. Erin, vou passar a palavra para si para começarmos.

Erin Barisano: Ótimo. Bem, obrigada, Rob. É bom estar com vocês. E este formato é um pouco diferente, porque serei eu a conduzir a conversa e a fazer perguntas a si e ao Kent.

O episódio de hoje é baseado no seu recente artigo técnico, do qual você é coautor. É sobre o Conselho Escolar Católico, Trabalho Sagrado para uma Obra Apostólica. Então, gostaria de começar dizendo que adorei o título. E vamos falar um pouco sobre isso, sobre essa intencionalidade em torno de algumas das palavras. Mas, o seu timing para isso. Você escreveu isso há alguns meses e, eu diria que, no mundo da educação católica, é muito, muito oportuno. O que o levou a escrever isso agora? Quais são algumas das tendências que você está a observar na governança das escolas católicas? Você sabe, nos últimos 20 anos, olhando para o futuro.

Kent Hickey: Rob, queres entrar na conversa ou queres que eu entre?

Rob Birdsell: Bem , posso fazer um breve resumo.

Kent Hickey: Claro.

Rob Birdsell: Podemos aprofundar mais, mas Kent e eu, através do nosso trabalho na ILEE, juntamente com você, observamos uma grande mudança nos últimos anos no papel que os conselhos desempenham. A relação entre o conselho e o presidente parece, em muitos lugares, ser um pouco conflituosa, digamos assim. Isso levou-nos a pensar sobre isso e a escrever o artigo. Mas, quanto à sua segunda pergunta, Erin, lembro-me de quando eu era aluno na Market High, antes de Kent e eu chegarmos lá como professores e administradores, e era um conselho em fase inicial. Na Market High, eles estavam a começar a recorrer a líderes leigos para ajudá-los a orientá-la.

E então, foi realmente nos últimos 30 a 40 anos que vimos esses conselhos surgirem. E com essa alternativa para aprofundar um pouco mais a origem do artigo e dos conselhos em geral.

Kent Hickey: Sim, tem sido assim nos últimos 30 ou 40 anos e tem sido algo muito bom. Tem sido muito bom ter conselhos, sejam conselhos consultivos, conselhos corporativos ou o que quer que seja. Isso tem sido algo realmente positivo. Acho que, hum, vou dar continuidade ao que o Rob disse. Se se lembra, o nosso primeiro white paper era todo sobre o CEO espiritual, certo?

E eu diria que isto é uma continuação disso. Que está a tentar constantemente nos trazer de volta ao motivo pelo qual estamos a fazer o que estamos a fazer. E tudo tem a ver com Jesus. Tem tudo a ver com a nossa fé, e precisamos de olhar para tudo o que fazemos através dessa lente. E isso inclui o conselho e, particularmente, a relação com o diretor da escola e como isso funciona.

Para que uma escola seja bem-sucedida, essa relação tem de ser muito, muito boa. Mas, como o Rob aludiu, além disso, eu diria o seguinte. Na verdade, isso é anterior à pandemia. Acho que o trabalho de um presidente se tornou cada vez mais difícil. Acho que as expectativas são maiores.

É uma espécie de síndrome de Mary Poppins, praticamente perfeita em todos os aspetos. E então acho que tem havido algumas tensões em torno disso, e acho que uma das coisas que deixamos claro no que escrevemos, na verdade, há dois artigos que eu referiria aqui, indo e voltando. Um é o artigo que você mencionou, Erin.

Erin Barisano: Certo.

Kent Hickey: Mas também este protocolo. Rich Barth, que é maravilhoso. Ele era o presidente do conselho de natividade em Seattle. Ele e eu escrevemos juntos, são documentos complementares, mas acho que uma das coisas que queremos deixar claro é que são pessoas boas, todas elas fazendo um bom trabalho, os presidentes, os conselhos e tudo mais, mas há um problema real e o que podemos fazer para resolvê-lo?

Erin Barisano: Então, vamos falar sobre esse problema. Sabe, porquê? Por que é que isso é motivo de atrito? Você afirmou, e acho que com muita precisão, que estamos a falar de pessoas boas, diretores de escolas, pessoas excelentes que dedicam as suas vidas a liderar conselhos de educação católica. Os membros do nosso conselho são pessoas realmente boas, que investem o seu tempo, o seu talento e os seus recursos na educação católica.

Então, por que é que existe esse motivo de atrito?

Rob Birdsell: É isso que esperamos abordar hoje, mas acho que um deles, às vezes, esses membros do conselho tratam a escola como um negócio. Eles estão a falar sobre margem. Um trabalho apostólico. Não é um negócio. E acho que é muito importante que todos os membros do conselho entendam que é o trabalho da igreja. E acho que muitos deles encaram isso de uma perspectiva empresarial.

Eles fazem parte de conselhos e têm o seu próprio conselho. E essa é a sua referência. O que faz sentido. É como se estivesse em dois conselhos corporativos e tivesse um conselho ao qual presta contas, você agiria da mesma forma.

Kent Hickey: Sim, o Conselho Escolar Católico não é muito diferente do que o Rob acabou de descrever. Na verdade, não é um conselho escolar católico. Por exemplo, os conselhos escolares católicos não tomam decisões. Eles discernem, e o discernimento é baseado na espiritualidade. Então, uma das principais questões é: como e com que frequência os nossos conselhos estão realmente imersos?

Na oração, na contemplação e na realização de atividades em conjunto. Mas eu diria que aqui está o que eu acho que é um pouco mais específico sobre onde eu acho que está o problema. Acho que às vezes pode ser que a estrutura de governança esteja errada, mas geralmente não é isso. Quero dizer, não existe uma estrutura de governança perfeita.

Não. Ninguém nunca encontrou e ninguém jamais encontrará. Mas, geralmente, não é isso. Eu também, como já mencionámos, provavelmente existem alguns maus atores. Sim. Na verdade, acho que existem alguns maus atores. Mas são poucos e raros. Eu realmente acho que o cerne da questão é que não existem protocolos estabelecidos que exijam uma comunicação contínua entre o presidente e o conselho.

E então, se o presidente decide agir por conta própria, ou o conselho faz o mesmo, não existe realmente um mecanismo que exija o tipo de diálogo que realmente precisa acontecer. E, hum, então acho que o que realmente devemos considerar é. E, novamente, eu não chamaria isso de linguagem contratual, embora pudesse ser, eu chamaria mais de protocolos que, hum, estabelecem, hum, processos de comunicação, hum, nos quais as pessoas podem confiar quando as coisas ficam tensas, quando as coisas não estão tensas.

Quando todos estão se dando bem. Sim, não há necessidade de regras, porque todos estão a dar-se bem, mas não é para isso que servem as regras, e por isso as regras são geralmente concebidas para quando há tensão contínua ou potencial conflito. Por isso, diria que o que realmente precisamos de analisar, bem, o meu comentário final é: que linguagem contratual existe?

Não assume, não desempenha o papel do presidente, não ajuda o presidente em muitos aspetos, é muito unilateral para o presidente do conselho, por exemplo, se houver um conflito, há muito pouco que o presidente possa fazer e isso é baseado na análise de inúmeros contratos. Por isso, penso que tem de haver uma relação mais equilibrada entre o presidente e o conselho, particularmente o presidente do conselho.

Tem de ser assim. Tem de estar escrito num tipo de protocolo e a base de tudo é a comunicação. Porque muitas vezes é essa a fonte da tensão.

Erin Barisano: Ótimo. E acho que resumiu muito bem, Kent, e concordo consigo. Acho que tudo se resume à comunicação. Quais são as regras que estabelecemos para quando essa tensão começa, sabe, e no dia a dia. Não precisa de consultar as regras, mas quando houver essa fonte de atrito que estamos a começar a identificar, volte a elas.

Adoro isso. O título deste documento técnico, trabalho sagrado para um trabalho apostólico. Adoro essa linguagem. Acho que é tão, tão bonita e, imagino, muito, muito intencional. Então, podes compartilhar como chegaste a essa linguagem, particularmente ao trabalho apostólico? Como é que o trabalho do conselho escolar é um trabalho apostólico?

Kent Hickey: Rob, Rob, não achas que quando criámos esse título que agora me vem à cabeça, estávamos a canalizar o nosso Aaron Barto interior? Acho que é daí que vem, de onde veio? Acho que tenho a sensação de que veio da Erin, sabe, através destas conversas há sempre, ah, há sempre essa perspetiva.

Mas, uh, continua, Rob. Desculpa. Foi isso que me chamou a atenção.

Rob Birdsell: Bem, hum, na verdade, uma das coisas que me lembro quando estávamos a pensar no título foi um exemplo que usaste, Kent, sobre como e onde começar as reuniões do conselho, e a tua ideia era começar na capela. E não para uma rápida oração de três minutos, mas para 30 minutos de contemplação. Poderia ser uma leitura, poderia ser uma meditação guiada, mas uma oração intencional de verdade. Esse exemplo e essa imagem concreta que você usou na Seattle Prep realmente moldaram o título para mim.

Kent Hickey: Bem, eu diria que essa não é a minha ideia. É a nossa ideia, sabe, o nosso ponto focal do que estamos a tentar fazer na ile. Então, isso é apenas uma discussão em andamento, mas eu diria que todas as escolas em que estive... Bem, eu diria que eu insisti muito nisso e geralmente trabalhava com um presidente do conselho que também queria isso, sabe, por esse motivo também, mas eu diria que Rob não apenas começou na capela, embora isso seja essencial.

As reuniões começam na capela ou não podem ser uma oração superficial de dois minutos, mas também diria que terminam como terminam. Havia uma pessoa maravilhosa, responsável pela antiga província de Oregon, a província jesuíta de Oregon, assistente provincial para o ensino secundário, Cindy Repel, que também era uma excelente diretora na Gonzaga Prep, em Spokane.

Mas, de qualquer forma, o que me lembro quando tínhamos essas reuniões é que sempre terminávamos as nossas reuniões juntos. Eram as cinco ou seis escolas da província na época. Dávamos a volta pela sala e Cindy fazia a pergunta: onde, durante o nosso tempo juntos, vocês sentiram consolação?

E onde, durante o nosso tempo juntos, vocês sentiram desolação? Então, eu diria que é o início e o fim que dão o tom. Então, durante isso, ok, durante isso, há isso. Espírito, e é aí que o discernimento ganha vida e tal. Hum, então, sim, essa é uma maneira prolixa de dizer isso. Acho que esse título vem do fato de que realmente ajuda os membros do conselho a entenderem para ir ao Rob.

Rob já apontou que você não está no conselho da Boeing.

Erin Barisano: Sim.

Kent Hickey: E você também não faz parte do conselho escolar privado local. Este é um trabalho apostólico da igreja. Você está a cuidar de algo que Deus nos deu, uma escola e as crianças. E isso é uma forma muito diferente de agir como conselho, diferente de outros conselhos.

Erin Barisano: E porquê?

Rob Birdsell: Vamos fazer uma breve pausa para ouvir os nossos patrocinadores.

 

INTERVALO PUBLICITÁRIO

 

Erin Barisano: Ok. Sim. Então, Kent, antes do intervalo, você estava a falar sobre a maneira como começa a reunião e também a maneira como termina a reunião, e eu acho isso lindo. Por que você acha que é tão desafiador para os conselhos adotarem isso? Essas são práticas espirituais lindas, lindas, que você está a descrever. Por que é desafiador?

Kent Hickey: Bem, em primeiro lugar, não acho que seja desafiante uma vez que começa, tipo, uma vez que começa, então, e sabe, nas escolas em que estive, também fazíamos retiros. Tentávamos fazer retiros noturnos, sabe, e coisas assim. Se pudéssemos, sabe, e simplesmente fazíamos, e era realmente um retiro, não como um workshop e esse tipo de coisa.

Quando começa, os membros do conselho dizem: «Oh, esse é o meu conselho favorito para trabalhar, porque eles estão a aprofundar a sua própria espiritualidade e coisas do género». Acho que o problema é apenas começar, porque as pessoas chegam com certas expectativas. Porque, como o Rob já disse, elas já fizeram outros trabalhos em conselhos.

Certo. E nada disso acontece. Então, de repente, quando eles entram, é quando você está a tentar mudar o rumo das coisas que isso acontece. Então, é isso. Eu estava lá, não estava lá quando isso aconteceu, mas, só uma pequena história rápida. Havia alguém que, para o conselho de uma escola em particular, estava a tentar fazer essa mudança e eles estavam a falar sobre coisas muito relacionadas à missão, certo?

Era tudo sobre espiritualidade. E um membro do conselho virou-se para outro membro do conselho, alto o suficiente para que todos ouvissem, e disse: «Quando é que vamos terminar com essa coisa da missão?». Mas não foi o que ele disse, «Quando é que vamos terminar com essa coisa da missão e entrar no negócio real?».

Erin Barisano: Certo.

Kent Hickey: Bem, esse é o verdadeiro negócio.

Erin Barisano: Claro.

Kent Hickey: Então, acho que, uma vez que comece, é fácil continuar. Porque é isso que as pessoas querem.

Erin Barisano: Sim. E o que quero dizer é que o que está a descrever é uma mudança cultural. Essa é exatamente uma das coisas que, mais uma vez, a linguagem que escolheu neste documento técnico em particular é muito, muito intencional.

Conte-me um pouco mais sobre si. Mencionou que o diretor da escola é o responsável pelo trabalho. Quero aprofundar um pouco mais isso porque, novamente, não é algo que vemos com frequência quando falamos sobre gestão escolar, mas é uma linguagem muito, muito bonita.

Kent Hickey: Então, na verdade, nos meus últimos dois anos na Seattle Prep, comecei a colocar isso no meu nome, para que fosse presidente/diretor do trabalho. E a razão para isso foi que fui contratado pelo conselho. Era um conselho corporativo para ser presidente. Fui designado pelo provincial para ser diretor do trabalho.

Erin Barisano: Está bem.

Kent Hickey: E isso remonta ao trabalho apostólico. O trabalho é um trabalho apostólico, parte da igreja, o diretor do trabalho. E remonta provavelmente mais à época em que havia principalmente líderes religiosos, clérigos ou o que quer que fosse, que faziam isso. Porque se encaixa mais nesse contexto. Mas eu diria que o mais importante desses dois títulos é o de diretor do trabalho.

Porque, em primeiro lugar, o que o diretor da escola faz é salvaguardar e animar a missão. Isso é o mais importante. E todas as avaliações devem começar e terminar com isso. Portanto, se uma pessoa está a desempenhar funções presidenciais que se limitam, digamos, à angariação de fundos, às instalações financeiras, esse tipo de coisas, uau, que gestor realmente bom.

Isso é um líder de escola católica? Não em si mesmo, de forma alguma. O diretor do trabalho é aquele que está atento à missão e tenta garantir que todas as decisões fluam e animem o trabalho. Então, a minha sugestão seria, e é isso que temos no documento técnico a que se referiu, sim.

Gentil. Olhe para isso, você é o diretor do trabalho, mas também tem muitas pessoas olhando para você como se pensassem: o que há de errado com você? Sabe, de onde vem isso? Bem, sem conhecer o contexto, não faz sentido.

Erin Barisano: Isso força a conversa. Então, você sabe, para aprofundar. Então, novamente, acho que é uma linguagem muito intencional, muito, muito estratégica.

Vamos falar um pouco sobre cultura. Falou sobre mudar a cultura, estabelecer uma cultura. Tem aqui uma referência a David Brooks chamada «Thick Institutions» (Instituições Fortes).

Aquelas com culturas internas ricas e significativas, impregnadas de fé, em vez das culturas procedimentais fracas. Então, sim, fale-me um pouco mais sobre isso, a cultura forte versus a cultura fraca de um conselho escolar católico eficaz.

Rob Birdsell: Sim, quando Brooks fala sobre instituições densas, ele está realmente a referir-se a lugares onde a cultura é transmitida mais por histórias do que por regras.

E numa cultura densa, as pessoas não precisam que tudo seja explicado detalhadamente, porque já compreendem a história do lugar — de onde veio, o que está a tentar fazer, quem está a tentar formar. Essa narrativa partilhada torna-se a lente através da qual as decisões são tomadas.

Quando uma cultura é fraca, acaba-se por compensar com procedimentos e políticas. Mas quando é forte, as pessoas agem מתוך hábito e convicção, porque conhecem a história em que estão a participar. E isso é especialmente verdadeiro na educação católica, onde a identidade e a missão são sustentadas menos pela estrutura e mais pelas narrativas que se repetem ao longo do tempo.

Kent Hickey: Então, isso é uma espécie de enculturação através da narrativa, que é algo semelhante ao que Joseph Campbell defende, certo? Onde a mitologia é o que fundamenta, fundamenta a instituição, certo? De certa forma. E, portanto, existe uma mitologia nas nossas escolas. Acho que David Brooks realmente capta isso.

Então, nós usamos muito isso, particularmente a vida do elogio fúnebre versus a vida do currículo, que é tão central para Eile nos nossos seminários. Mas uma cultura densa seria o que você já aludiu. Aaron, vamos comparar isso com o que seria uma cultura superficial. Aqui está a agenda. Estamos a analisar os relatórios do comitê.

Hum. Hum, nós rezámos porque, lembrem-se, nós dissemos a glória seja. E então verificámos. Então, terminámos, sabem, terminámos com o que queríamos. E então, uma cultura densa é aquela que está tão imersa na sua missão e no seu carisma que as coisas fluem a partir disso. Hum, muito, muito claramente. Há uma profundidade nisso. Hum, há tempo associado a isso.

Aqui está um exemplo de uma cultura forte. Uh. Eu, uh, e, e uma cultura forte tem de ser demonstrada através de protocolos e práticas reais. Como se fosse, não é apenas este tipo de coisa em série por aí. Aqui, aqui está um ótimo exemplo. Eu apenas, isto é algo que eu contestei na semana passada quando estava a falar com alguém. Eu não acho que qualquer conselho de administração deva aprovar qualquer moção que tenha sido apresentada nessa reunião do conselho.

Sabe, as pessoas estão a ter uma discussão e é uma boa discussão, e então alguém diz: «Bem, que tal isto?» Ok, bem. Se for novo, se for totalmente novo, então, hum, pode ser uma ótima ideia e esperar um pouco ajudará a confirmar isso. Esperar um pouco também pode revelar que não era uma ideia tão boa assim.

As pessoas se deixam levar pelo momento, os conselhos se deixam levar pelo momento e, de repente, estão tomando decisões em vez de discernir. Então, o clássico. A questão clássica para uma cultura densa para um conselho é: vocês são um conselho que discerner? E, bem, acho que, se vocês, há, lembro-me de alguns jesuítas discutindo sobre isso uma vez.

Santa Ásia, por exemplo, não fala muito sobre discernimento comunitário, se é que fala. Mas quem fala é São Bento. Se você olhar para a Regra de São Bento, há todos esses protocolos em vigor que garantem que a comunidade tenha uma cultura forte, devido ao nível de discernimento e discussão que ocorre à medida que as coisas acontecem.

Erin Barisano: Isso é ótimo. Fico feliz que tenha trazido essa explicação para aqueles que estão a ouvir e que ainda não tiveram a experiência de um conselho que seja um conselho criterioso, mas realmente um conselho de tomada de decisões. E eu acho que é isso que vemos com frequência. Acho que, na minha experiência, o conselho é um conselho decisório, e isso significa que tomamos decisões conforme elas nos são apresentadas. Com essa postura realmente discernente. Então, essa é uma ótima explicação. Obrigado. E, sabe, essa ideia, então, tudo o que você sabe, começando por isso. O reconhecimento de que é um trabalho apostólico, dedicar tempo para estabelecer a cultura, hum, essa postura de discernimento e, hum, tudo isso junto leva ao que você identifica como o Conselho Escolar Católico contracultural. Fale-me um pouco sobre isso, sabe, na sua experiência.

Kent Hickey: Bem, coisas que já mencionámos é que isso vai contra a cultura por causa da sua base na oração e na contemplação. A sua base no discernimento. Para mim, a imagem que tenho da contracultura é fora da imediatez do momento e pensar mais a longo prazo e visionário.

Hum, vocês dois sabem disso, mas vou partilhar porque algumas pessoas não sabem, mas vocês sabem o que aconteceu há mil anos? Foi num canteiro de obras há mil anos, e havia um visitante lá que perguntou a um dos trabalhadores do canteiro: «O que você está a fazer?»

Vocês já ouviram isso, certo? Como no trabalho e certo e certo. E o trabalhador responde: «Estou a cortar pedras, porque vamos encaixá-las umas nas outras.» E então ele vai até ao segundo trabalhador e pergunta: «O que estás a fazer?» Ele responde: «Bem, tenho que alisar bem os topos, porque vamos colocar essas pedras umas em cima das outras.»

E, então, ele vai até o terceiro trabalhador e diz: «Bem, o que você está fazendo?» E esse trabalhador diz: «Bem, estou construindo uma catedral». Você precisa ter os dois. É como se você tivesse apenas a visão da catedral e não soubesse como cortar as pedras e colocá-las juntas.

Kent Hickey: Não está certo, se tudo isso, você tem que ter isso, sabe, o e outras coisas.

Mas se os seus olhos não estão na visão, no horizonte, tudo bem, então isso realmente não importa.

Mais vale ires construir um café. Tudo bem. Percebes o que quero dizer? Os cafés são agradáveis, e assim por diante. Então, acho que essa é a diferença, sabes, numa cultura tão densa, é o reino de Deus que está a ser construído aqui.

Rob Birdsell: Sim, e é exatamente aí que a parte contracultural realmente aparece para mim. Porque quando um conselho realmente se entende como participante de um trabalho apostólico, ele não pode operar apenas com base na urgência ou no interesse pessoal — ele precisa manter aquele horizonte de longo prazo de que Kent está a falar.

E isso é difícil, porque vai contra quase todos os instintos da governança contemporânea. Estamos condicionados a perguntar: o que precisamos agora? Qual é o ponto de pressão? Quem está insatisfeito neste momento? Mas o discernimento faz uma pergunta diferente: o que Deus está a pedir deste trabalho ao longo do tempo?

É por isso que a composição do conselho é tão importante. Não porque os pais não se importam — eles se importam profundamente —, mas porque a proximidade pode tornar muito difícil dar um passo atrás e ver além das necessidades imediatas de uma família ou de um grupo de alunos. E se o conselho não consegue elevar o seu olhar, então a visão começa a desmoronar-se na gestão.

Portanto, um conselho escolar católico contracultural é aquele que está disposto a resistir a essa pressão, a priorizar a oração, a formação e a clareza da missão, mesmo quando isso parece ineficiente ou impopular. É escolher construir a catedral, não apenas gerir o canteiro de obras — e essa escolha molda tudo, desde como as decisões são tomadas até quem é convidado para a liderança em primeiro lugar.

Erin Barisano: Certo, certo.

Kent Hickey: Essa foi uma parte um pouco controversa do nosso documento técnico, mas, embora seja difícil de fazer, é a coisa certa a fazer. E, no mínimo, deveria ser limitada. Sabe, deveria limitar-se a pessoas que ocupam cargos de liderança específicos dentro da própria escola ou algo do género, sabe, e pais, digamos, a associação de pais, o que quer que seja, mas qualquer conselho que seja composto principalmente por pais sempre terá problemas, porque haverá vários pais que não conseguirão enxergar a longo prazo.

Visão de longo prazo, eles estão interessados no imediato dos seus filhos. Estou a falar de escolas secundárias aqui, mas o que vai acontecer nos próximos, digamos, quatro anos? E quando se olha para coisas como, hum, ajudar uma escola agora, eles estão à procura de um diretor. E, hum, e, e tem que ser, se você, você deve ter a opinião dos pais sobre isso.

Não estou a dizer que não se deva fazer isso, mas não deve ser motivado por isso. Porque, caso contrário, você tem pais que vão lá e dizem que vão olhar para o seu interesse particular, dizendo, sabe, o meu filho é o melhor tocador de ukulele. No país, e notei que não estamos a dedicar recursos suficientes para ukuleles ou o que quer que seja.

Certo. Hum, e então, hum, é real. Acho que é, acho que temos de ser muito mais intencionais sobre

Erin Barisano: Sim.

Kent Hickey: Quantos pais temos. E eu concordo com o Rob. Acho que o melhor a fazer é dizer nenhum. Eles podem participar de comissões. Isso é ótimo. É o seu banco de reservas para o conselho.

Erin Barisano: E isso, e eu acho que, novamente, é apenas uma reação muito humana, certo? Se somos pais, queremos ver as coisas. Os nossos filhos podem experimentá-las e isso acontecerá nos próximos anos.

Kent Hickey: Certo.

Erin Barisano: Sim, isso é ótimo. Adoro uma das coisas que não abordámos, mas encorajo os nossos espectadores a voltarem atrás e lerem isto. Hum, mas tem uma lista de melhores práticas para conselhos escolares católicos e o número 20, são 20 práticas. O número 20 diz: O presidente do conselho e o diretor do trabalho devem sair para tomar uma bebida uma vez por mês. E o que resulta disso? Porquê? Por que é isso tão valioso?

Kent Hickey: Cervejas com Birdsell!

Rob Birdsell: Sim, isso sempre chama a atenção das pessoas quando elas leem, porque parece quase simples demais. Mas o ponto não é a bebida — é o relacionamento. Se o presidente do conselho e o diretor do trabalho só interagem em reuniões formais, então tudo se torna transacional e posicional.

Esse tempo regular e informal cria espaço para confiança, para reflexão partilhada e, honestamente, para os tipos de conversas que não se encaixam perfeitamente em uma agenda. Começa-se a falar sobre como as pessoas estão, o que está a pesar na missão, onde pode haver tensões antes que elas se transformem em problemas.

E isso reforça que não se trata apenas de uma estrutura de governança — é uma responsabilidade apostólica partilhada. Quando se sentam juntos regularmente, fora de momentos de crise ou de tomada de decisões, lembram-se de que são colaboradores, não adversários.

Com o tempo, esse ritmo molda a cultura no topo. Ele modela a comunhão, modela a escuta e mantém a missão pessoal, em vez de abstrata. E esse tipo de base relacional acaba por se espalhar por toda a instituição de maneiras que as políticas por si só nunca poderiam.

Kent Hickey: Um dos nossos mentores espirituais, tanto para o Rob como para mim, é o padre Frank Maka, um jesuíta maravilhoso que trabalhou na Mark High durante vários anos e que faleceu há alguns anos, mas que escreveu um ensaio maravilhoso intitulado «As escolas católicas têm tudo a ver com mesas». E ele abordou as várias formas. Mas há algo especial em estar à volta de uma mesa, sabe, partilhar o pão ou o que quer que seja, e quando isso deixa de acontecer, é um grande problema.

Erin, isso está de certa forma relacionado com isso, porque temos esses 20 no livro branco.

Erin Barisano: Sim.

Kent Hickey: E depois o protocolo. E eu encorajo as pessoas a darem uma olhada nisso também. E, hum, se alguém quiser discutir isso mais a fundo, entre em contacto com um de nós. Hum, porque, na verdade, desde que foi publicado, tenho trabalhado com algumas escolas sobre isso.

Agora, o melhor momento para analisar essas coisas é quando não há tensão, certo? E então, o que você vê nos protocolos, novamente, não é linguagem contratual em si, mas o que me impressionou quando eu estava analisando novamente foi que não devemos simplesmente presumir que esse tipo de conversa que Rob acabou de descrever acontece e temos que incorporá-las aos protocolos.

Ok. Então, eu só quero mencionar rapidamente algumas coisas que estão lá. É muito para detalhar, mas, por exemplo, o processo de avaliação é muito variado, literalmente em escolas de todo o país, e eles deveriam ser mais claros, sabe, cercas fortes fazem bons vizinhos, esse tipo de coisa.

Certo? E então, uma das questões é quando as pessoas não fazem avaliações ou algo do género. E, a propósito, todas as avaliações também devem incluir resultados de pesquisas anónimas de relatórios diretos ao presidente. É muito importante que o conselho ouça isso, e é muito importante que sejam anónimos e que haja um procedimento de reclamação.

Se um dos relatórios tiver uma reclamação contra o presidente. Mas sabe, isso não pode ser anónimo. Porque a outra coisa que precisa de acontecer é que tem de haver um diálogo real e divulgação, sabe, conversa entre as pessoas na maioria das circunstâncias, o que não pode acontecer, mas na maioria delas.

Mas acho que o que estou a dizer é que, hum. Nós, nós devemos tentar construir uma comunicação contínua e um processo que leve a uma partilha cada vez maior e mais profunda. Porque assim as coisas tendem a não sair do controle. E vou mencionar uma última coisa, porque essa talvez seja a minha parte favorita do protocolo: nossa sugestão é que o presidente ou o presidente do conselho possa, a qualquer momento, dizer.

Gostaria de me reunir com você na presença de um facilitador, não um mediador, nada disso, mas uma pessoa com a qual ambos concordemos, que não faça parte do conselho, provavelmente não esteja associada à escola, ou seja aposentada, ou qualquer outra coisa. E o objetivo da reunião não é resolver nenhum problema.

O objetivo da reunião seria eu precisar de lhe dizer o que estou a sentir agora, ou precisar de lhe dizer onde estou com dificuldades e precisar de ouvir a sua perspetiva. E é importante ter uma terceira pessoa presente porque essa pessoa pode então, hum, partilhar. Eis o que estou a ouvir e tal.

Então, eu, sabe, mais uma vez, acho que quando as relações são boas, isso acontece naturalmente. Você simplesmente tem esse tipo de conversa, em que há franqueza e coisas do tipo, mas, particularmente quando as coisas ficam tensas, isso realmente precisa ser uma via que as pessoas possam explorar. Então, novamente, isso está nos protocolos que escrevemos, eu acho que seria importante incluir isso em algum tipo de acordo.

Erin Barisano: Ótimo. Bem, obrigada. E, sim, eu acho que, à medida que começamos a experimentar diferentes modelos de governança, e não apenas no ensino médio, estamos vendo muitos conselhos administrativos surgindo no ensino fundamental, à medida que redes são criadas e coisas assim. A minha própria diocese está a passar por isso agora. Este documento técnico e o protocolo. Muito, muito, muito útil para todas aquelas boas pessoas que querem apoiar esta grande missão da educação católica.

Hum... Alguma consideração final antes de encerrarmos?

Rob Birdsell:Sim, acho que, para complementar tudo isso, diria que o traço comum é que a governança precisa ser relacional para ser eficaz. As estruturas são importantes, os protocolos são importantes, mas só funcionam se houver confiança e cuidado reais por trás deles.

Em particular, os conselhos precisam reconhecer a realidade humana da liderança. Os presidentes e diretores de escolas carregam uma responsabilidade enorme e precisam de um lugar onde possam ser honestos, onde sejam apoiados e onde não se espere que tenham tudo planejado o tempo todo. Se esse cuidado não existir, tudo o mais começa a desmoronar.

E penso que, à medida que vemos surgir novos modelos de governação — seja ao nível do ensino secundário, das redes do ensino básico ou das estruturas diocesanas —, a oportunidade é fazer isto bem desde o início. Construir conselhos que sejam centrados na missão, perspicazes e que apoiem genuinamente as pessoas a quem foi confiada a liderança.

Se conseguirmos fazer isso, não estaremos apenas a resolver problemas organizacionais — estaremos, na verdade, a fortalecer a capacidade da Igreja de sustentar a educação católica a longo prazo.

Kent Hickey: Sim, isso é perfeito. Acho que a principal função do conselho é cuidar do presidente, porque o presidente não pode ir até a equipa e dizer: «Não faço ideia do que estou a fazer. Só sei que as coisas estão muito ruins». Você sabe, esse tipo de coisa, mas quando você tem aqueles momentos em que está desanimado, e você vai ter esses momentos em que está desanimado, porque você é humano, seja lá o que for.

Acho que ser capaz de ter esse tipo de discussão, sabe, eu, eu, acho que é realmente importante. E, e o outro, de certa forma relacionado com isto, como o Rob mencionou e o que também mencionaste, Aaron, sobre o que aconteceu na tua diocese e o movimento que fizeste lá em termos desta estrutura, que acho que o que fizeste é realmente um modelo nacional.

Eu, eu acho cada vez mais, e estou a trabalhar com, uh, estou a trabalhar com uma diocese agora mesmo no Midwest sobre esta mesma coisa. Então, vai ser, hum. Uma escola secundária católica e três escolas primárias católicas, e elas vão ter um presidente. Ok. Acho que isso é realmente o que deveria estar a acontecer, particularmente em cidades de médio porte, digamos, cidades de médio porte em todo o país.

Hum, essas quatro escolas não têm os recursos ou a necessidade de ter um modelo de presidente diretor. Certo.

 Mas o que eles precisam é ter um presidente para todos eles e, então, ter princípios que estejam realmente focados no que está a acontecer internamente. Mas quando eu estava a trabalhar com esta diocese, imediatamente, as pessoas que estão a trabalhar nisso e são ótimas pessoas, ótimas pessoas, mas toda a conversa era sobre o presidente, angariação de fundos, finanças, o que quer que fosse, tive que voltar e dizer que é o CEO espiritual.

Não é algo, a função número um do presidente é sempre ser o CEO espiritual e isso não pode ser abdicado. Então, e é a melhor parte do trabalho.

Erin Barisano: É a melhor parte do trabalho. Concordo.

Rob Birdsell: Sim, e acho que é por isso que essa linguagem é tão importante —CEO espiritual não é apenas uma frase inteligente. Ela nomeia o que o trabalho realmente é em sua essência. Se o presidente perder essa orientação, ou se o conselho permitir que essa função seja reduzida à gestão, então algo essencial terá sido perdido.

E quando é bem feito, é realmente a melhor parte do trabalho. É o lugar onde liderança, oração, discernimento e cuidado com as pessoas se unem. É isso que dá significado ao papel, além de métricas ou resultados.

Acho que os conselhos que entendem isso têm muito mais chances de apoiar os seus presidentes da maneira certa — não apenas avaliando o desempenho, mas acompanhando-os espiritualmente e humanamente. E quando essa relação é saudável, ela cria um clima de confiança e gratidão que se espalha por toda a instituição.

Kent Hickey: Só quero acrescentar que, na maior parte das vezes, não sempre, mas na maior parte das vezes, adorei os 24 anos em que fui diretor da escola. Adoro os conselhos com os quais trabalhei. Alguns deles ainda são meus amigos, tornaram-se realmente amigos ao longo do tempo e cuidam de mim. Portanto, embora tenhamos nos concentrado em onde e lá, tem havido mais competição.

Quero dizer, não há dúvida sobre isso. Mas também, vamos olhar para isso. As relações são tão boas e eu sou muito grato por elas. E quero mencionar uma última coisa da minha parte, de qualquer forma, por quem sou grato é porque perdemos um excelente presidente das escolas, o padre Greg Gool, e só quero mencionar que ele esteve conosco por muito tempo, certo.

E vocês dois conhecem o Greg. Eu adoro, adoro o Greg e adorava o seu humor.

 Costumávamos sentar-nos na sala dos fundos durante as reuniões. Não prestávamos atenção juntos. Talvez sejamos bons um para o outro em alguns aspetos, mas eu adoro o Greg GOs e, se há alguém que para mim representa o CEO espiritual, é esse homem, que está na Loyola há vários anos.

Que Deus o abençoe, que Deus abençoe o nosso amigo, que tenho a certeza de que está a divertir-se muito no céu neste momento.

Erin Barisano: Tenho a certeza, sim. Bem, hum, bem, obrigada. Obrigada, Kent. Obrigada, Rob, por, hum, por partilhar a sua sabedoria, a sua experiência, o seu conhecimento. Hum, uh, sabe, eu acho que isso vai ser a tendência do futuro para as escolas católicas. Esses novos modelos de governança e, hum, continuar a desenvolver os modelos de governança existentes com esses conselhos.

E, uh, para os nossos ouvintes, se vocês ainda não tiveram a oportunidade de ler isso. Hum, por favor, reservem um momento para ler.

Kent Hickey:É fantástica, Erin. Muito obrigado.

Rob Birdsell: