Transcripción del podcast

Rob Birdsell: Hola y bienvenidos a The Next Class. Soy Rob Birdsell. Hoy es un día especial. Me acompañan mis dos copresentadores, Kent Hickey y Erin Barisano. Esto promete ser divertido, Kent. Empecemos por ti. ¿Cómo estás?

Kent Hickey: Aquí todo va bien, Rob. Voy a mirar fuera para ver cómo está el tiempo en Seattle. ¡Oh, está lloviendo!

Esto es realmente sorprendente. Hoy es un día lluvioso, pero estoy muy, muy feliz porque, si miras por encima de mi hombro, verás que acabo de colgar una de mis fotos favoritas. Es Brett Fav y me está diciendo que un autógrafo no puede ser lo mejor.

Eso lo dice Brett Fav. Claro. Bueno, en fin...

Rob Birdsell: Ha tenido algunos.

Kent Hickey: Bueno , en realidad eso fue antes de la controversia.

Rob Birdsell: De acuerdo. De acuerdo. Y Erin, tú vienes a nosotros desde una nueva oficina.

Erin Barisano: Hoy estoy en casa y, en realidad, esta es la oficina de edición de mi marido. Desde la soleada California del Sur. Déjame mirar fuera. Oh, espera, hay 24 grados y hace sol, qué sorpresa.

Rob Birdsell: Creo quepuedo superaros a los dos. Aquí hay unos 19 grados y hace sol, con unos 30 centímetros de nieve en el suelo.

Kent Hickey: Muy bien, muy bien.

Rob Birdsell: Sí, lo es. No, es genial. Hacía años que no nevaba así en Chicago. No utilicé mi quitanieves durante tres años hasta que este verano no lo puse a punto, y ahora me arrepiento de no haberlo hecho el primer año. Nieva constantemente.

De todos modos. Este es un formato un poco diferente. Erin, te voy a ceder la palabra para que nos pongamos en marcha.

Erin Barisano: Genial. Bueno, gracias, Rob. Me alegro de estar aquí con vosotros. El formato será un poco diferente, porque yo guiaré la conversación y os haré preguntas tanto a ti como a Kent.

El episodio de hoy se basa en el reciente informe técnico que ha coescrito. Trata sobre la Junta Escolar Católica, «Sacred Work For An Apostolic Work» (Trabajo sagrado para una labor apostólica). En primer lugar, me gustaría decir que me encanta el título. Más adelante hablaremos sobre la intencionalidad de algunos de los términos utilizados. Pero, ¿por qué lo ha publicado ahora? Lo escribiste hace unos meses y, en el mundo de la educación católica, diría que es muy, muy oportuno. ¿Qué te llevó a escribirlo ahora? ¿Cuáles son algunas de las tendencias que observas en la gobernanza de las escuelas católicas? Ya sabes, en los últimos 20 años, mirando hacia el futuro.

Kent Hickey: Rob, ¿quieres intervenir o prefieres que lo haga yo?

Rob Birdsell: Bueno , puedo dar una breve explicación.

Kent Hickey: Claro.

Rob Birdsell: Podemos profundizar más, pero Kent y yo, a través de nuestro trabajo en el ILEE, junto con usted, hemos observado un gran cambio en los últimos años en el papel que desempeñan los consejos de administración. La relación entre el consejo y el presidente parece ser, en muchos casos, un poco conflictiva, por así decirlo. Eso nos llevó a reflexionar sobre este tema y a escribir el artículo. Pero, en cuanto a tu segunda pregunta, Erin, recuerdo que cuando era estudiante en Market High, antes de que Kent y yo llegáramos allí como profesores y administradores, la junta directiva estaba en sus inicios. En Market High, estaban empezando a recurrir a líderes laicos para que les ayudaran a dirigirla.

Así que realmente ha sido en los últimos 30 o 40 años cuando hemos visto surgir estas juntas. Y con esa alternativa para profundizar en el origen del documento y de las juntas en general.

Kent Hickey: Sí, ha sido así durante los últimos 30 o 40 años y ha sido algo realmente positivo. Ha sido muy bueno contar con consejos, ya sean consejos asesores, consejos corporativos o lo que sea. Ha sido algo realmente positivo. Creo que, eh, voy a ampliar lo que ha dicho Rob. Si recuerdas, nuestro primer informe técnico trataba sobre el director ejecutivo espiritual, ¿verdad?

Y yo diría que esto es una continuación de aquello. Que se trata de recordarnos constantemente por qué hacemos lo que hacemos. Y todo gira en torno a Jesús. Todo gira en torno a nuestra fe, y debemos ver todo lo que hacemos a través de ese prisma. Y eso incluye la junta directiva y, en particular, la relación con el director de la escuela y cómo funciona.

Para que una escuela tenga éxito, esa relación tiene que ser muy, muy buena. Pero, como ha insinuado Rob, yo añadiría lo siguiente. En realidad, esto es anterior a la pandemia. Creo que el trabajo de un presidente se ha vuelto cada vez más difícil. Creo que las expectativas son más altas.

Es una especie de síndrome de Mary Poppins, prácticamente perfecto en todos los sentidos. Por eso creo que ha habido algunas tensiones al respecto, y creo que una de las cosas que dejamos claras en lo que escribimos, en realidad hay dos documentos a los que me refiero aquí, yendo y viniendo. Uno es el libro blanco al que te referiste, Erin.

Erin Barisano: Correcto.

Kent Hickey: Pero también este protocolo. Rich Barth, que es maravilloso. Era el presidente de la junta directiva de Nativity en Seattle. Él y yo lo escribimos juntos, son documentos complementarios, pero creo que una de las cosas que queremos dejar claras es que se trata de buenas personas, todas ellas hacen un buen trabajo, los presidentes, las juntas directivas y demás, pero hay un problema real y ¿qué podemos hacer para solucionarlo?

Erin Barisano: Hablemos de ese problema. ¿Por qué? ¿Por qué es esto motivo de fricción? Usted ha dicho, y creo que con mucha precisión, que estamos hablando de buenas personas, directores de colegios, gente estupenda que dedica su vida a dirigir consejos de educación católica. Los miembros de nuestro consejo son personas realmente buenas que invierten su tiempo, su talento y su dinero en la educación católica.

Entonces, ¿por qué existe este motivo de fricción?

Rob Birdsell: Eso es lo que esperamos abordar hoy, pero creo que uno de ellos, a veces, estos miembros de la junta tratan a la escuela como un negocio. Hablan de márgenes. Una labor apostólica. No es un negocio. Y creo que es muy importante que todos los miembros de la junta comprendan que se trata de la labor de la iglesia. Y creo que muchos de ellos lo ven desde una perspectiva empresarial.

Ellos forman parte de juntas directivas y tienen su propia junta directiva. Y ese es su marco de referencia. Lo cual tiene sentido. Es como si formaras parte de dos juntas directivas corporativas y tuvieras una junta a la que rendir cuentas, harías lo mismo.

Kent Hickey: Sí, la Junta Escolar Católica no es muy diferente de lo que Rob acaba de describir. En realidad, no es una junta escolar católica. Por ejemplo, las juntas escolares católicas no toman decisiones. Discernir y discernir se basa en la espiritualidad. Así que una de las cuestiones principales es, ya sabes, ¿cómo y con qué frecuencia se sumergen realmente nuestras juntas?

En la oración, en la contemplación y en hacer cosas juntos. Eh, pero yo diría que aquí, aquí está, aquí está lo que yo, eh, esto sería un poco más específico sobre dónde, dónde yo, dónde creo que está el problema. Um, creo que a veces puede ser que la estructura de gobierno no sea la adecuada, pero normalmente no es eso. Quiero decir, no existe una estructura de gobierno perfecta.

No. Nadie la ha encontrado nunca, y nadie la encontrará jamás. Pero, en general, realmente no es eso. Como ya hemos insinuado, probablemente haya algunos malos actores. Sí. De hecho, creo que hay algunos malos actores. Pero son pocos y aislados. Yo realmente creo que... La clave es que no hay protocolos establecidos que requieran una comunicación continua entre el presidente y la junta.

Y así, si el presidente decide actuar por su cuenta, o la junta hace lo mismo, no hay realmente un mecanismo que requiera el tipo de diálogo que realmente tiene que darse. Y, bueno, creo que lo que realmente deberíamos considerar es... Y, de nuevo, yo no lo llamaría lenguaje contractual, aunque podría serlo, lo llamaría más bien protocolos que establecen procesos de comunicación en los que la gente puede confiar cuando las cosas se ponen tensas, cuando las cosas no están tensas.

Cuando todo el mundo se lleva bien. Sí, no hay necesidad de reglas porque todos se llevan bien, pero las reglas no sirven para eso, ya sabes, y por lo general están diseñadas para cuando hay tensión continua o un conflicto potencial. Así que diría que lo que realmente tenemos que analizar, bueno, el comentario final que haré es, ¿qué lenguaje contractual existe?

No es así, no asume el papel del presidente, no ayuda al presidente en muchos aspectos, es muy parcial para el presidente del consejo, por ejemplo, si hay un conflicto, hay muy poco que pueda hacer el presidente, y esto lo digo tras revisar innumerables contratos. Por lo tanto, creo que debe haber una relación más equilibrada entre el presidente y la junta, en particular el presidente de la junta.

Tiene que ser así. Debe quedar por escrito en algún tipo de protocolo y la base de todo es la comunicación, porque a menudo esa es la fuente de la tensión.

Erin Barisano: Genial. Creo que lo has resumido muy bien, Kent, y estoy de acuerdo contigo. Creo que todo se reduce a la comunicación. ¿Cuáles son las reglas que establecemos para cuando surge esa tensión, ya sabes, en el día a día? No es necesario recurrir a las reglas, pero cuando surge esa fuente de fricción que empezamos a identificar, hay que volver a ellas.

Me encanta eso. El título de este informe técnico, «Trabajo sagrado para una obra apostólica». Me encanta esa expresión. Creo que es muy bonita y supongo que muy intencionada. ¿Podrías compartir cómo se te ocurrió esa expresión, en particular «obra apostólica»? ¿En qué sentido el trabajo del consejo escolar es una obra apostólica?

Kent Hickey: Rob, Rob, ¿no crees que cuando se nos ocurrió ese título que ahora me viene a la mente estábamos canalizando nuestro Aaron Barto interior? Creo, creo que ahí es donde, digamos, ¿de dónde vino? Creo que tengo la sensación de que es, tengo la sensación de que es de Erin, ya sabes, a través de estas conversaciones siempre hay, ah, siempre se ve a través de ese prisma.

Pero, eh, adelante, Rob. Lo siento. Eso es lo que me llamó la atención.

Rob Birdsell: Bueno, en realidad, una de las cosas que recuerdo cuando se nos ocurrió el título fue un ejemplo que utilizaste, Kent, sobre cómo y dónde comenzar las reuniones de la junta directiva, y tu idea era comenzar en la capilla. Y no para una rápida oración de tres minutos, sino para 30 minutos de contemplación. Podría ser una lectura, podría ser una meditación guiada, pero una oración intencionada real. Ese ejemplo y esa imagen concreta que utilizaste en Seattle Prep realmente me ayudaron a dar forma al título.

Kent Hickey: Bueno, yo diría que esa no es mi idea. Es nuestra idea, nuestro punto central de lo que intentamos hacer en ile. Así que esto es solo una discusión en curso, pero diría que en todas las escuelas en las que he estado, eh... Ha habido, bueno, diría que yo, yo, algo en lo que realmente insistí y que normalmente trabajaba con un presidente de la junta que también lo quería, ya sabes, por esa razón también, pero diría que Rob no solo empieza en la capilla, aunque eso es esencial.

Las reuniones empiezan en la capilla o es, no puede ser una oración superficial de dos minutos, sino que también diría que hay que terminar como se termina. Eh, había una persona maravillosa, eh, para la antigua provincia de Oregón, la provincia jesuita de Oregón, eh, asistente provincial para la educación secundaria, eh, Cindy Repel, que también era una gran directora en Gonzaga Prep en Spokane.

Pero, en fin, lo que recuerdo de cuando teníamos estas reuniones es que siempre las terminábamos juntos. Éramos las cinco o seis escuelas de la provincia en aquel momento. Dábamos una vuelta por la sala y Cindy hacía la pregunta: «¿En qué momento de nuestro tiempo juntos habéis sentido consuelo?».

«¿Y en qué momento de nuestro tiempo juntos habéis sentido desolación?». Yo diría que son el principio y el final los que lo enmarcan. Así que durante ese tiempo, vale, durante ese tiempo, hay esto. Espíritu, y ahí es donde el discernimiento cobra vida y tal. Um, sí, es una forma muy larga de decirlo. Creo que este título viene del hecho de que realmente ayuda a los miembros de la junta a entender que deben acudir a Rob.

Rob ya ha señalado que no estás en la junta de Boeing.

Erin Barisano: Sí.

Kent Hickey: Y tampoco formas parte de la junta directiva de la escuela privada local. Esta es una labor apostólica de la iglesia. Estás cuidando algo que Dios nos ha dado, una escuela y los niños. Por lo tanto, es una forma muy diferente de proceder como junta directiva en comparación con otras juntas.

Erin Barisano: ¿Y por qué?

Rob Birdsell: Hagamos una breve pausa para escuchar a nuestros patrocinadores.

 

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Erin Barisano: De acuerdo. Sí. Kent, antes del descanso, hablabas de la forma en que empiezas y terminas las reuniones, y creo que es maravilloso. ¿Por qué crees que es tan difícil para los consejos de administración adoptar estas prácticas? Las prácticas espirituales que describes son maravillosas. ¿Por qué es tan difícil?

Kent Hickey: Bueno, en primer lugar, no creo que sea difícil una vez que se pone en marcha, es decir, una vez que se pone en marcha, y ya sabes, en las escuelas en las que estuve, también hacíamos retiros. Intentábamos hacer retiros de varios días, ya sabes, y cosas así. Si podíamos, ya sabes, y simplemente lo hacíamos, y era realmente un retiro, no como un taller ni nada por el estilo.

Una vez que se pone en marcha, los miembros de la junta dicen: «Oh, esa es mi junta favorita para trabajar, porque están profundizando en su propia espiritualidad y cosas así». Creo que el problema es simplemente ponerlo en marcha, porque la gente llega con ciertas expectativas. Porque, como ya ha dicho Rob, ya han hecho otros trabajos en juntas.

Exacto. Y nada de esto sucede. Así que, de repente, cuando llegan, es cuando intentas cambiar el rumbo cuando ocurre. Así que esto es... Eh, eh, yo estaba allí, no estaba allí cuando ocurrió, pero, eh, eh, solo una pequeña anécdota. Había alguien que, para la junta de una escuela en particular, estaba intentando dar un giro y hablaban de cosas muy relacionadas con la misión, ¿verdad?

Todo giraba en torno a la espiritualidad. Y un miembro de la junta se volvió hacia otro miembro de la junta, lo suficientemente alto como para que todos lo oyeran, y dijo: «¿Cuándo vamos a terminar con esto de la misión?». Pero no fue lo que dijo, «¿Cuándo vamos a terminar con esto de la misión y ponernos manos a la obra?».

Erin Barisano: Correcto.

Kent Hickey: Bueno, ese es el verdadero negocio.

Erin Barisano: Claro.

Kent Hickey: Creo que una vez que se pone en marcha, es fácil seguir adelante. Porque eso es lo que la gente quiere.

Erin Barisano: Sí. Y lo que quiero decir es que lo que estás describiendo es un cambio cultural. Esa es precisamente una de las cosas que, una vez más, el lenguaje que has elegido en este informe técnico en particular es muy, muy intencionado.

Cuéntame un poco más sobre ti. Has mencionado que el director del colegio es el director del trabajo. Quiero profundizar un poco en eso porque, de nuevo, no es algo que veamos a menudo cuando hablamos de la gestión escolar, pero es una forma de expresarlo muy bonita.

Kent Hickey: Bueno, en realidad, en mis últimos dos años en Seattle Prep, empecé a poner eso bajo mi nombre, así que sería presidente/director de la obra. Y la razón fue que, aunque fui contratado por la junta directiva, que era una junta corporativa, para ser presidente, el provincial me encomendó la misión de ser director de la obra.

Erin Barisano: De acuerdo.

Kent Hickey: Y se remonta al trabajo apostólico. El trabajo es un trabajo apostólico, parte de la iglesia, el director del trabajo. Y probablemente se remonta más a cuando eran principalmente líderes religiosos, ya sabes, clérigos o lo que sea, quienes lo hacían. Porque encaja más dentro de eso. Pero yo diría que el más importante de esos dos títulos es el de director de la obra.

Porque, ante todo, lo que hace el director de la escuela es salvaguardar y animar la misión. Eso es lo primero. Y toda evaluación debe comenzar y terminar con eso. Así que si una persona está, eh, desempeñando funciones presidenciales que se limitan, digamos, a la recaudación de fondos, las finanzas, las instalaciones, ese tipo de cosas, vaya, qué buen gestor.

¿Es eso un líder de una escuela católica? No en sí mismo, en absoluto. El director de la obra es quien se ocupa de la misión y trata de asegurarse de que todas las decisiones fluyan en y a través de ella, animando la obra. Así que mi sugerencia sería, y eso es lo que teníamos en el libro blanco al que te refieres, sí.

Amable. Míralo así, tú eres el director del trabajo, pero también hay mucha gente que te mira como diciendo: «¿Qué demonios te pasa?». Ya sabes, ¿de dónde viene eso? Bueno, sin conocer el contexto, no tiene sentido.

Erin Barisano: Entonces eso obliga a mantener una conversación. Entonces sabes que hay que profundizar más. Así que, de nuevo, creo que se trata de un lenguaje muy intencionado, muy, muy estratégico.

Hablemos un poco sobre cultura. Has hablado sobre cambiar la cultura, establecer una cultura. Eh, tienes aquí una referencia de David Brooks llamada «Thick Institutions» (Instituciones densas).

Aquellas con culturas internas ricas y significativas, impregnadas de fe, en lugar de las superficiales y procedimentales. Así que, sí, cuéntame un poco más sobre eso, la cultura densa frente a la superficial de una junta escolar católica eficaz.

Rob Birdsell: Sí, cuando Brooks habla de instituciones densas, en realidad se refiere a lugares donde la cultura se transmite más a través de historias que de normas.

Y en una cultura densa, la gente no necesita que se le explique todo, porque ya entiende la historia del lugar: de dónde viene, qué intenta hacer, a quién intenta formar. Esa narrativa compartida se convierte en la lente a través de la cual se toman las decisiones.

Cuando una cultura es débil, se acaba compensando con procedimientos y políticas. Pero cuando es fuerte, las personas actúan מתוך por costumbre y convicción, porque conocen la historia en la que participan. Y eso es especialmente cierto en la educación católica, donde la identidad y la misión se sustentan menos en la estructura y más en las narrativas que se repiten a lo largo del tiempo.

Kent Hickey: Entonces, eh, eso es, eso es una especie de enculturación a través de la narrativa, que es, es algo así como lo que dice Joseph Campbell, ¿no? Donde es como si la, la, eh, la mitología fuera lo que fundamenta, fundamenta la institución, ¿no? De alguna manera. Y por eso hay una mitología en nuestras escuelas. Creo que David Brooks realmente capta esto.

Así que las usamos mucho, en particular la vida elogiosa frente a la vida curricular, que es tan central en Eile en nuestros seminarios. Pero una cultura densa sería lo que ya has insinuado. Aaron, comparémosla con lo que sería una cultura superficial. Aquí está la agenda. Estamos revisando los informes del comité.

Um. Uh, estamos, rezamos porque recordad, dijimos el gloria al Padre. Y así lo comprobamos. Así que hemos terminado, ya sabéis, hemos terminado con lo que queríamos. Y así, una cultura densa es aquella que está tan inmersa en su misión y su carisma que las cosas fluyen a partir de ahí. Um, muy, muy claramente. Hay profundidad en ello. Um, hay tiempo asociado a ello.

Aquí hay un ejemplo de una cultura sólida. Eh. Yo, eh, y una cultura sólida tiene que demostrarse a través de protocolos y prácticas reales. No es solo algo serial que existe ahí fuera. Aquí hay un ejemplo estupendo. Es algo con lo que me topé la semana pasada cuando hablaba con alguien. No creo que ninguna junta directiva deba aprobar nunca una moción que se haya presentado en esa reunión.

Ya sabes, la gente está debatiendo y es un buen debate, y entonces alguien dice: «Bueno, ¿qué tal esto?». Vale, bien. Si es nuevo, si es totalmente nuevo, entonces, eh, puede que sea una gran idea y esperar un poco ayudará a confirmarlo. Eh, esperar un poco también revelará que quizá no era tan buena idea.

La gente se deja llevar por el momento, las juntas se dejan llevar por el momento y, de repente, están tomando decisiones en lugar de discernir. Así que lo clásico. Lo clásico para una cultura densa para una junta es: ¿sois una junta que discierne? Y, bueno, creo que, ya sabéis, si vosotros, hay, recuerdo que algunos jesuitas discutieron sobre esto una vez.

Santa Asia, por ejemplo, no habla mucho del discernimiento comunitario, si es que lo hace. Pero ya sabes, quien sí lo hace es San Benito. Si miras la Regla de San Benito, hay toda una serie de protocolos que garantizan que la comunidad sea una cultura densa, debido al nivel de discernimiento y debate que se produce a medida que avanzan las cosas.

Erin Barisano: Eso es genial. Me alegro de que hayas mencionado eso, como una especie de explicación para aquellos que están escuchando y que no han tenido experiencia con una junta directiva exigente, sino con una junta directiva que realmente toma decisiones. Y yo creo que eso es lo que vemos a menudo. Creo que, según mi experiencia, la junta es una junta que toma decisiones, y eso significa que tomamos decisiones a medida que se nos presentan. Desde esa postura realmente exigente. Así que es una explicación estupenda. Gracias. Y ya sabes, esta idea entonces, todo lo que sabes, empezando por esto. El reconocimiento de que es una labor apostólica, tomarse el tiempo para establecer la cultura, um, esta postura exigente, y, um, todo eso junto conduce entonces a lo que tú identificas como la junta escolar católica contracultural. Cuéntame un poco sobre eso, ya sabes, según tu experiencia.

Kent Hickey: Bueno, lo que ya hemos mencionado es que va en contra de la cultura debido a su base en la oración y la contemplación. Su base en el discernimiento. Para mí, la imagen que tengo de la contracultura es la de salir de la inmediatez del momento y pensar más a largo plazo y de forma visionaria.

Um, ya sabéis, esto, los dos, pero lo compartiré porque algunos de los nuestros no lo saben, pero ¿sabéis lo que ocurrió hace mil años? Fue en una obra hace mil años, y había un visitante allí que preguntó a uno de los trabajadores de la obra: «¿Qué estás haciendo?».

¿Lo habéis oído bien? Como en el trabajo y así, ¿no? Y el trabajador dice: «Estoy cortando piedras porque las hemos encajado». Y luego se dirige al segundo trabajador y le dice: «¿Qué estás haciendo?». Él responde: «Bueno, tengo que alisar bien la parte superior porque vamos a colocar estas piedras una encima de otra».

Y luego se dirige al tercer trabajador y le pregunta: «Bueno, ¿qué estás haciendo?». Y este trabajador responde: «Bueno, estoy construyendo una catedral». Tienes que tener ambas cosas. Es como si solo tuvieras la visión de la catedral y no supieras cómo cortar las piedras y encajarlas.

Kent Hickey: No es correcto, si todo eso, tienes que tener eso, ya sabes, el y esas cosas.

Pero si tus ojos no están puestos en la visión, en el horizonte, vale, entonces realmente no importa.

Más vale que vayas y construyas una cafetería. Está bien. ¿Entiendes lo que quiero decir? Las cafeterías están bien, qué le vas a hacer. Así que creo que esa es la diferencia, ya sabes, en una cultura tan densa, es el reino de Dios lo que se está construyendo aquí.

Rob Birdsell: Sí, y ahí es precisamente donde veo el aspecto contracultural. Porque cuando una junta directiva comprende verdaderamente que participa en una labor apostólica, no puede actuar solo por motivos inmediatos o intereses personales, sino que debe mantener esa visión a largo plazo de la que habla Kent.

Y eso es difícil, porque va en contra de casi todos los instintos de la gobernanza contemporánea. Estamos condicionados a preguntarnos: ¿qué necesitamos ahora mismo? ¿Cuál es el punto de presión? ¿Quién está descontento en este momento? Pero el discernimiento plantea una pregunta diferente: ¿qué pide Dios de esta labor a lo largo del tiempo?

Por eso es tan importante la composición de la junta. No porque a los padres no les importe —les importa mucho—, sino porque la proximidad puede hacer muy difícil dar un paso atrás y ver más allá de las necesidades inmediatas de una familia o de un grupo de alumnos. Y si la junta no puede levantar la mirada, entonces la visión comienza a colapsar en la gestión.

Por lo tanto, una junta escolar católica contracultural es aquella que está dispuesta a resistir esa presión, a dar prioridad a la oración, la formación y la claridad de la misión, incluso cuando eso parezca ineficaz o impopular. Es elegir construir la catedral, no solo gestionar la obra, y esa elección lo determina todo, desde cómo se toman las decisiones hasta quién es invitado a formar parte del liderazgo en primer lugar.

Erin Barisano: Sí, sí.

Kent Hickey: Esa fue una parte quizás un poco controvertida de nuestro informe técnico, pero, aunque sería difícil de llevar a cabo, es lo correcto. Y, como mínimo, se debería limitar. Debería limitarse a personas que desempeñan funciones de liderazgo concretas dentro de la propia escuela o algo así, y a los padres, por ejemplo, la asociación de padres, pero cualquier junta compuesta principalmente por padres siempre va a tener problemas, porque habrá una serie de padres que no serán capaces de ver a largo plazo.

Visión a largo plazo, ellos se centran en la inmediatez de sus hijos. Me refiero a los institutos, pero ¿qué va a pasar en los próximos cuatro años más o menos? Y cuando se trata de cosas como, eh, ayudar a una escuela en este momento, están buscando un director. Y, eh, y tiene que ser así, si tú, deberías contar con la opinión de los padres al respecto.

No digo que no debas hacerlo, pero no debería ser lo que te motive. Porque, de lo contrario, hay padres que van y dicen que van a fijarse en sus intereses particulares, diciendo, ya sabes, mi hijo es el mejor intérprete de ukelele del país y me he dado cuenta de que no estamos dedicando suficientes recursos al ukelele o lo que sea.

Exacto. Um, y entonces, um, es real. Creo que es, creo que tenemos que ser mucho más intencionales con respecto a

Erin Barisano: Sí.

Kent Hickey: ¿Cuántos padres tenemos? Yo estoy de acuerdo con Rob. Creo que lo mejor es decir que ninguno. Pueden formar parte de comités. Eso es genial. Es tu banquillo para la junta.

Erin Barisano: Y eso, y creo que, de nuevo, es una respuesta muy humana, ¿no? Si somos padres, queremos ver cosas. Nuestros hijos pueden experimentarlas y eso será en los próximos años.

Kent Hickey: Correcto.

Erin Barisano: Sí, eso es genial. Me encanta una de las cosas que no hemos tratado, pero animo a nuestros espectadores a que vuelvan atrás y lean esto. Um, pero tienes una lista de buenas prácticas para los consejos escolares católicos y la número 20, son 20 prácticas. El número 20 dice: «El presidente del consejo y el director del centro deben salir a tomar algo una vez al mes». ¿Y qué se consigue con eso? ¿Por qué? ¿Por qué es tan valioso?

Kent Hickey: ¡Cervezas con Birdsell!

Rob Birdsell: Sí, eso siempre llama la atención de la gente cuando lo lee, porque suena casi demasiado simple. Pero lo importante no es la bebida, sino la relación. Si el presidente de la junta y el director de la obra solo interactúan en reuniones formales, entonces todo se convierte en transaccional y posicional.

Ese tiempo regular e informal crea un espacio para la confianza, para la reflexión compartida y, sinceramente, para el tipo de conversaciones que no encajan perfectamente en una agenda. Se empieza a hablar de cómo están las personas, qué está lastrando la misión, dónde puede haber tensiones antes de que se conviertan en problemas.

Y eso refuerza la idea de que no se trata solo de una estructura de gobierno, sino de una responsabilidad apostólica compartida. Cuando se sientan juntos regularmente, fuera de momentos de crisis o de toma de decisiones, se les recuerda que son colaboradores, no adversarios.

Con el tiempo, ese ritmo da forma a la cultura en la cúpula. Modela la comunión, modela la escucha y mantiene la misión como algo personal en lugar de abstracto. Y ese tipo de base relacional acaba extendiéndose por toda la institución de una manera que las políticas por sí solas nunca podrían lograr.

Kent Hickey: Uno de nuestros mentores espirituales, tanto para Rob como para mí, es el padre Frank Maka, un maravilloso jesuita que estuvo en Mark High durante muchos años y que falleció hace un par de años, pero que escribió un maravilloso ensayo titulado «Las escuelas católicas se basan en las mesas». En él, repasaba las diversas formas en que esto se manifiesta. Pero hay algo especial en sentarse alrededor de una mesa, ya sabes, partir el pan o lo que sea, y cuando eso deja de suceder, es un gran problema.

Erin, esto tiene algo que ver con eso, porque tenemos esos 20 en el libro blanco.

Erin Barisano: Ajá.

Kent Hickey: Y luego el protocolo. Y sí, animo a la gente a que lo lea también. Y, bueno, si alguien quiere hablar más sobre ello, que se ponga en contacto con uno de nosotros. Porque, en realidad, desde que se publicó, he estado trabajando con un par de colegios en esto.

Ahora bien, el mejor momento para examinar estas cosas es cuando no hay tensión, ¿verdad? Y lo que se ve en los protocolos, una vez más, no es lenguaje contractual en sí mismo, pero lo que me llamó la atención cuando lo revisé de nuevo fue que no debemos dar por sentado que ese tipo de conversaciones que Rob acaba de describir se producen y que tenemos que incorporarlas a los protocolos.

De acuerdo. Solo quiero mencionar brevemente un par de cosas que hay ahí. Es demasiado para entrar en detalles, pero, por ejemplo, el proceso de evaluación es muy variado, literalmente en las escuelas de todo el país, y debería ser más claro, ya sabes, vallas fuertes, hacen buenos vecinos, ese tipo de cosas.

¿De acuerdo? Y entonces, uno de los problemas es cuando la gente no hace evaluaciones o cosas por el estilo. Y, por cierto, todas las evaluaciones también deberían incluir resultados de encuestas anónimas de informes directos al presidente. Es muy importante que la junta directiva escuche eso, y es muy importante que sean anónimas y que haya un procedimiento de quejas.

Si uno de los informes tiene una queja contra el presidente. Pero, ¿sabes qué? Eso no puede ser anónimo. Porque lo otro que tiene que suceder es que debe haber un diálogo real y una divulgación, ya sabes, una conversación entre las personas en la mayoría de los casos, en algunas circunstancias eso no puede suceder, pero en la mayoría de ellos.

Pero supongo que lo que estoy diciendo es que, um. Debemos intentar establecer una comunicación continua y un proceso que conduzca a un intercambio cada vez mayor y más profundo. Porque así las cosas tienden a no salirse de control. Y mencionaré una última cosa, porque esta puede ser la parte que más me gusta del protocolo: nuestra sugerencia es que tanto el presidente como el presidente de la junta directiva puedan decir en cualquier momento.

Me gustaría reunirme con usted en presencia de un facilitador, no un mediador, ni nada por el estilo, sino una persona que ambos hayamos acordado, que no sea miembro de la junta, que probablemente no esté relacionada con la escuela, que sea jubilada, o lo que sea. Y el objetivo de la reunión no es resolver ningún problema.

El objetivo de la reunión sería que yo te contara lo que siento ahora mismo, o te contara con qué estoy luchando y escuchar tu punto de vista. Y es importante que haya una tercera persona presente porque esa persona puede, en cierto modo, compartir lo que ha escuchado. Esto es lo que he escuchado, etc.

Así que, ya sabes, de nuevo, creo que cuando las relaciones son buenas, eso ocurre de forma natural. Simplemente tienes ese tipo de conversaciones en las que hay franqueza y cosas así, pero, sobre todo, cuando la situación se vuelve tensa, realmente tiene que haber una vía que la gente pueda explorar. Así que, de nuevo, eso está en los protocolos que hemos redactado, creo que sería importante incluirlo en algún tipo de acuerdo.

Erin Barisano: Genial. Bueno, gracias. Y, eh, sí, yo, yo, creo que, eh. A medida que empezamos a experimentar diferentes modelos de gobernanza, y no solo en el nivel de secundaria, estamos viendo cómo surgen muchos consejos de administración en la primaria a medida que se crean redes y cosas por el estilo. En mi propia diócesis estamos pasando por eso ahora mismo. Este libro blanco y el protocolo. Muy, muy, muy útil para todas aquellas buenas personas que quieren apoyar esta gran misión de la educación católica.

Eh... ¿Algún comentario final antes de terminar?

Rob Birdsell:Sí, supongo que para completar todo esto, diría que el denominador común es que la gobernanza debe ser relacional para que sea eficaz. Las estructuras importan, los protocolos importan, pero solo funcionan si hay una confianza y un cuidado reales detrás de ellos.

En particular, las juntas directivas deben reconocer la realidad humana del liderazgo. Los presidentes y directores de escuela tienen una enorme responsabilidad y necesitan un lugar donde puedan ser sinceros, donde se les apoye y donde no se espere que lo tengan todo resuelto en todo momento. Si ese cuidado no existe, todo lo demás empieza a desmoronarse.

Y creo que, a medida que vemos surgir nuevos modelos de gobernanza, ya sea en el ámbito de la enseñanza secundaria, las redes de enseñanza primaria o las estructuras diocesanas, la oportunidad es hacerlo bien desde el principio. Crear consejos centrados en la misión, con discernimiento y que apoyen genuinamente a las personas a las que se les ha confiado el liderazgo.

Si lo conseguimos, no solo estaremos resolviendo problemas organizativos, sino que, en realidad, estaremos reforzando la capacidad de la Iglesia para mantener la educación católica a largo plazo.

Kent Hickey: Sí, eso es perfecto. Creo que la tarea principal de la junta directiva es cuidar al presidente, porque el presidente no puede ir al personal y decir: «No tengo ni idea de lo que estoy haciendo. Solo sé que las cosas van muy mal». Ya sabes, ese tipo de cosas, pero cuando tienes esos momentos en los que estás deprimido, y vas a tener esos momentos en los que estás deprimido, porque eres humano, da igual.

Creo que poder tener ese tipo de conversaciones, ya sabes, yo, yo, creo que es realmente importante. Y, y lo otro, algo relacionado con esto, como mencionó Rob y también lo que mencionaste tú, Aaron, sobre lo que ha pasado en tu diócesis y el movimiento que has hecho allí en términos de esta estructura, que creo que lo que has hecho es realmente un modelo nacional.

Yo, yo creo cada vez más, y estoy trabajando con, eh, estoy trabajando con una diócesis ahora mismo en el Medio Oeste en esto mismo. Así que va a ser, um. High, un instituto católico y tres escuelas primarias católicas, y van a tener un presidente. De acuerdo. Creo que esto es realmente lo que debería estar ocurriendo, sobre todo en ciudades de tamaño medio, digamos, de tamaño medio en todo el país.

Um, esas cuatro escuelas no tienen los recursos ni la necesidad de tener un modelo de presidente-director. Correcto.

 Pero lo que sí necesitan es tener un presidente para todos ellos y luego tener principios que se centren realmente en lo que está sucediendo en el interior. Pero cuando trabajaba con esta diócesis, inmediatamente, las personas que trabajan en esto, que son personas estupendas, personas estupendas, pero toda la conversación giraba en torno al presidente, la recaudación de fondos, las finanzas, lo que fuera, tuve que volver y decir que es el director ejecutivo espiritual.

No es algo, el trabajo número uno del presidente es siempre ser el director ejecutivo espiritual y eso no se puede abdicar. Y es la mejor parte del trabajo.

Erin Barisano: Es la mejor parte del trabajo. Estoy de acuerdo.

Rob Birdsell: Sí, y creo que por eso es tan importante ese lenguaje:«director ejecutivo espiritual» no es solo una frase ingeniosa. Denomina lo que realmente es el trabajo en esencia. Si el presidente pierde esa orientación, o si la junta directiva permite que ese papel se reduzca a la gestión, entonces se ha perdido algo esencial.

Y cuando se hace bien, realmente es la mejor parte del trabajo. Es el lugar donde se unen el liderazgo, la oración, el discernimiento y el cuidado de las personas. Eso es lo que le da sentido al papel más allá de las métricas o los resultados.

Creo que los consejos que comprenden esto son mucho más propensos a apoyar a sus presidentes de la manera adecuada, no solo midiendo su rendimiento, sino acompañándolos espiritual y humanamente. Y cuando esa relación es saludable, se establece un clima de confianza y gratitud que se extiende a toda la institución.

Kent Hickey: Solo quiero añadir que, en general, no siempre, pero en general, me encantó haber sido director de la escuela durante 24 años. Me encantan las juntas con las que trabajé. Algunas de ellas siguen siendo mis amigas, realmente nos hicimos amigos con el tiempo y nos preocupamos los unos por los otros. Así que, aunque nos hemos centrado en dónde y allí ha habido más competencia...

Quiero decir, no hay duda al respecto. Pero también, veamos esto. Las relaciones son muy buenas y les estoy muy agradecido. Y quiero mencionar una última cosa por mi parte, a quien aprecio es a quien hemos perdido, un excelente presidente de escuelas, el padre Greg Gool, y solo quiero mencionar que estuvo mucho tiempo, ¿verdad?

Y ambos conocéis a Greg. Um, me encanta, me encanta Greg y me encantaba su humor.

 Solíamos sentarnos en la trastienda durante las reuniones. Como que no prestábamos atención juntos. Quizás nos complementamos bien en algunos aspectos, pero yo quiero a Greg GOs y, si hay alguien que para mí representa al director ejecutivo espiritual, ese es él, que lleva varios años en Loyola.

Que Dios le bendiga, que Dios bendiga a nuestro amigo, que estoy seguro de que ahora mismo se lo está pasando muy bien en el cielo.

Erin Barisano: Estoy segura, sí. Bueno, eh, bueno, gracias. Gracias, Kent. Gracias, Rob, por compartir tu sabiduría, tu experiencia, tus conocimientos. Creo que esta va a ser la tendencia del futuro para las escuelas católicas. Este tipo de nuevos modelos de gobernanza y seguir desarrollando los modelos de gobernanza existentes con estas juntas.

Y, para nuestros oyentes, si aún no han tenido la oportunidad de leerlo, por favor, tómense un momento para hacerlo.

Kent Hickey:Eres increíble, Erin. Muchas gracias.

Rob Birdsell:​