Transcrição do podcast

Rob: Olá, bem-vindos ao The Next Class, eu sou o Rob Birdsell, o vosso co-apresentador, acompanhado desta vez por Kent Hickey. Kent, como estás hoje?

Kent: Bem, Rob, como estás?

Rob: Ótimo. Este é um novo formato para nós, em que conversamos durante alguns minutos antes do nosso convidado. Por isso, digam-nos quem é que temos hoje!

Kent: Bem, hoje temos o Brandon Jacobs. Brandon é um ótimo consultor de pesquisa na Carney Sando em Boston. E faz uma série de pesquisas para escolas privadas, mas trabalha muito com escolas católicas. Também faz um ótimo trabalho na formação sobre preconceitos implícitos. É um homem maravilhoso. Embora seja um adepto dos Philadelphia Eagles.

Rob: E ele tem alguma ligação com Villanova. A universidade do Papa.

Rob: Ele participou no nosso mais recente seminário da ILEE, o que foi ótimo. Por isso, vamos dar as boas-vindas ao Brandon agora mesmo.

 

Rob: Olá e bem-vindos de volta ao The Next Class. Temos o nosso convidado de que falámos há pouco, Brandon Jacobs. Bem-vindo ao The Next Class.

Brandon: Obrigado por me receberem, malta. Fico muito agradecido.

Rob: É bom ver-vos. Parece que tem um pouco de publicidade como pano de fundo - gosto disso. Para Carney Sando

Brandon: Nada de especial. Uma ficha pequena e subtil.

Kent: Muito bem, Brandon.

Rob: Quase tão subtil como quando o Kent costumava ter o seu livro no fundo e apontava para ele.

Brandon: Pelo menos sabemos que uma pessoa o leu.

Kent: Bem, a minha mãe

Brandon: Sim, dois!

Kent: Rob, isso é um ótimo lembrete. Tenho um novo escritório aqui - preciso de voltar a pôr o meu livro no ar. O meu livro, "40 Dias com Deus", publicado pela Paraclete Press.

Rob: Ou então podem fazer um poster como o Brandon e afixá-lo na vossa porta.

Rob: Brandon, é ótimo ter-te aqui. É bom ver-vos. Acho que a última vez foi no Loan Rocket. Estávamos a dizer aos nossos ouvintes que foi ótimo tê-lo lá, e agradecemos o apoio de Carney Sando à ILEE. Então, é consultor de pesquisa - para os nossos ouvintes e telespectadores que possam não saber o que isso é, em que consiste esse trabalho?

Brandon: Óptima pergunta. Vou explicar desta forma: Tenho a bênção de trabalhar numa grande empresa, a Carney Sando, onde trabalhamos com escolas independentes e privadas em todo o país - e, na verdade, em todo o mundo. Metade da nossa empresa centra-se na colocação de professores e administradores - líderes escolares. A metade com que trabalho é a parte da pesquisa: pesquisa de executivos para escolas que procuram presidentes, diretores, diretores adjuntos, etc. Tenho a oportunidade de trabalhar diretamente com as escolas quando estas precisam de alguém com essa capacidade. Evito usar a palavra "caça-talentos" porque não temos tempo suficiente para explicar porque é que não gosto desse termo.
Mas, à falta de uma palavra melhor, faço um pouco de agente imobiliário - sou o intermediário entre a casa e o comprador, ajudando a fazer a combinação perfeita. É uma bênção. Trabalhei em escolas durante muito tempo, mas agora tenho a oportunidade de fazer este trabalho e adoro-o. Tenho a oportunidade de encontrar grandes líderes e de os ajudar a encontrar o seu próprio futuro. Tenho a oportunidade de encontrar grandes líderes e é uma forma de ajudar a garantir que as escolas continuem a ser óptimas, porque sabemos que os líderes escolares são o motor disso. É muito divertido e uma óptima oportunidade de aprendizagem conhecer escolas de diferentes níveis e ajudar a fazer essas combinações.

Rob: Vamos passar por um momento para o outro lado da casa. Esqueci-me que vocês também fazem colocação de professores, certo? Falem brevemente sobre como é que isso é.

Brandon: Sim, obrigado pela oportunidade de falar sobre isso. Na verdade, foi assim que começámos. Muitas pessoas podem não saber, mas a Carney Sando começou como uma empresa de colocação de professores e continua a ser a maior no mundo das escolas independentes.
Trabalhamos com candidatos - quer tenham acabado de sair da faculdade ou estejam à procura de uma mudança de carreira.
A nossa equipa, maioritariamente sediada em Boston, é tremenda. Trabalham diretamente consigo, um a um, se estiver à procura de emprego ou da sua próxima oportunidade.
Trabalham por áreas disciplinares, conhecem muito bem as escolas e têm relações fortes.
Ajudam-no a encontrar a sua próxima função e criam uma ligação pessoal consigo.
Também organizamos feiras de contratação em todo o país durante a época de contratação, a partir de janeiro - em locais como Filadélfia, San Diego, Atlanta e Boston, que é a nossa principal feira.
Se estiver interessado, pode encontrar mais informações no nosso sítio Web.
É uma grande oportunidade de trabalhar com um conselheiro de colocação que o pode ajudar a encontrar o seu próximo cargo, quer seja em escolas católicas, privadas, paroquiais ou independentes.

Rob: Antes de passar a palavra ao Kent, esqueci-me de mencionar a sua ligação à universidade do Papa.

Brandon: Um pequeno pormenor. Posso ou não ser titular de um bilhete de época para a equipa de basquetebol feminino.
Além disso, não se consegue ver no meu historial, mas somos grandes fãs da equipa de basquetebol masculino da Universidade de Villanova - uma pequena escola nos arredores de Filadélfia.
As pessoas podem não ter ouvido falar dela, mas acontece que temos três campeonatos nacionais e um papa - a única escola no país que pode dizer isso.
A minha mulher formou-se no programa de educação da universidade. A minha sogra jogou basquetebol feminino lá e a minha cunhada também se formou lá.
Somos grandes adeptos de Villanova, apesar de eu ser um ex-aluno de St. Joe's. Não deixamos que isso nos afecte muito.
Na verdade, tenho-o aqui mesmo - este é o saco que o meu filho ganhou quando ganhou o baby crawl no ano passado em Villanova.
Por isso, sim, estamos um pouco empenhados.

Rob: Comecei a minha carreira universitária em 1988. É espantoso como o campus mudou nos últimos 30 anos.

Brandon: É um testemunho dos Agostinianos e do empenhamento da escola. É um lugar extraordinário, especialmente na educação.
Desde o impacto que tiveram - obviamente produzindo ex-alunos como o Papa - até pessoas extraordinárias em todos os sectores da vida.
Também não faz mal ter uma equipa de basquetebol muito boa.
É uma grande escola, e agora trabalhamos muito com eles de muitas maneiras.

Kent: Bem, eu sou um gajo de Marquette, por isso não sou um grande fã de Villanova, para ser honesto. Campeões de 1977 - recuamos um pouco.
Não temos sido tão fortes no basquetebol ultimamente porque, quando recrutamos jogadores, só recrutamos aqueles que estão dispostos a entrar para o sacerdócio. Essa é uma grande parte do basquetebol de Marquette. Se acreditas nisso... Enfim... e somos fãs dos Packers neste podcast.

Brandon: Todos cometemos erros, como costumamos dizer.

Kent: Tudo bem. Mas sabes que mais, Brandon, é bom ter-te aqui.
Direi que conheço o Brandon há algum tempo - tomei um café na Carney Sando, trabalhei cerca de um ano a fazer trabalho de pesquisa e tive a oportunidade de me encontrar com o Brandon e outros.
É uma empresa maravilhosa e há uma prática católica liderada pela Barbara Dos.
Foi mais ou menos assim que o Brandon e eu nos relacionámos. Mas a minha pergunta tem mais a ver com o seguinte: o que está a ver em termos de tendências de liderança?
Foi isto que me chamou a atenção na Carney Sando - eles tinham estas reuniões às quartas-feiras de manhã e discutiam as tendências.
Lembro-me de uma: quando é que os diretores das escolas perdem o emprego? É com o segundo presidente do conselho de administração ou com o terceiro? Por isso, estão muito ligados a esta área - que tendências de liderança estão a ver nas escolas? Independentes, católicas, o que quer que esteja a observar.

Brandon: Ótima pergunta, Kent.
Uma das coisas boas de trabalhar na Carney Sando é que somos uma das maiores empresas, se não a maior, então podemos ver as coisas de diferentes níveis e temos a oportunidade de observar as escolas de muitas maneiras.
Acho que a maior tendência que tenho visto - particularmente nas escolas católicas, mas também nas escolas independentes - é a necessidade de crescimento contínuo no desenvolvimento da liderança.
Há uma mudança na forma como pensamos a liderança e o seu aspeto.
É diferente do que era quando se era diretor de uma escola ou quando se trabalhava em escolas.
Durante muito tempo, houve um maior enfoque no aspeto pastoral da liderança - quer se tratasse de um diretor, de um presidente ou de qualquer outro modelo utilizado pela escola.
Agora, a maior mudança é a necessidade de os líderes terem conjuntos de competências adicionais.
Precisam de perceber de finanças, promoção, angariação de fundos - áreas que antes nem sempre faziam parte do papel de liderança.
O líder escolar de hoje tem de ser o líder espiritual, o rosto da escola, e também liderar a organização.
Isso faz parte da estrutura e, honestamente, faz parte da luta - encontrar alguém que se enquadre nesse perfil muito específico e exigente.
É como encontrar uma agulha num palheiro.
Estamos sempre a dizer às pessoas - se estão à procura de um unicórnio, não nos liguem. Vá procurar um livro infantil.
Estamos à procura de líderes, de condutores, de pessoas que possam fazer este trabalho. Ninguém é perfeito.
Esse é provavelmente o maior desafio com que nos deparamos - as escolas têm por vezes na sua mente a imagem de um líder perfeito que consegue fazer tudo em todas as situações.
E eu sei que estou num podcast católico, por isso provavelmente não devia dizer isto, mas por vezes brincamos que nem o próprio Jesus Cristo conseguiria corresponder a todas as expectativas que as escolas têm.
Quero dizer isto no sentido em que nos esquecemos que se trata de seres humanos. São pessoas que podem liderar, mas não deixam de ser humanas.
A pressão que existe hoje em dia sobre um diretor de escola é muito diferente.
Talvez não seja maior nem menor, mas é definitivamente diferente do que era antigamente.
Agora temos conversas jurídicas, responsabilidades financeiras e muitas outras camadas que nem sempre faziam parte do papel.
Por isso, parte do nosso trabalho - e parte do esforço mais alargado no mundo das escolas independentes - é formar líderes, ajudá-los a compreender o conjunto de competências de que necessitam e prepará-los para o futuro, e não apenas para hoje.
As escolas estão a mudar rapidamente, como é normal.
A última coisa que vou acrescentar é sobre a estabilidade.
Assistimos a uma mudança ao longo dos anos. Costumava ser mais comum os líderes permanecerem durante 15, 20 ou mesmo 30 anos.
Atualmente, cinco a sete anos é considerado um mandato forte.
E não há nada de errado em ter um grande líder durante cinco anos.
De qualquer modo, as escolas mudam de três em três ou de cinco em cinco ou de sete em sete anos.
Por isso, a chave é combinar a liderança certa com a oportunidade certa no momento certo.
Nem todos os líderes são adequados para todos os momentos - e não há problema.
Programas como o ILEE ajudam a construir esse tipo de liderança.
Já não se trata de ser um pónei de um só truque - trata-se de toda a peça.
É diferente do que costumava ser, mas é exatamente o que precisamos neste momento, e é empolgante fazer parte disso.

Rob: Brandon, quando tivemos o nosso primeiro seminário na ILEE em 2019, tínhamos 17 diretores de escola.
Hoje, apenas quatro ainda estão no mesmo emprego.
Um reformou-se e os restantes ainda estão na educação de alguma forma, mas mudaram de funções.
Isso fala realmente do seu ponto de vista sobre a posse e a rotatividade.
O que acha que está na raiz dessa mudança - de 15 a 20 anos para cinco a oito?

Brandon: Vou pôr o meu chapéu de sociólogo por um segundo - talvez não o meu chapéu de Carney Sando.
As tendências e as mudanças podem ser previsíveis, mas também não o são.
Penso que parte disso é o mundo em que vivemos hoje - com tudo a girar à volta política, económica e socialmente.
Pode ter sido a tempestade perfeita.
As escolas estão a olhar para as oportunidades e a dizer: "Precisamos de um líder que possa fazer isto ou aquilo."
Por isso, não acho que seja necessariamente uma coisa má o facto de as pessoas estarem a seguir em frente.
No entanto, perdemos algum conhecimento institucional e profundidade quando isso acontece.
Para responder diretamente à sua pergunta, acho que é uma combinação de factores.
Alguns líderes estão no lugar há muito tempo e decidem seguir em frente.
E como mencionou anteriormente, Kent, sobre os presidentes do conselho de administração - também há uma mudança que acontece aí, e isso desempenha um papel.
COVID, certo? Honestamente, de muitas formas, as pessoas mudaram de opinião e de situação.
Quando falamos com os líderes agora, eles estão a pensar naquilo a que chamamos os "três grandes":

1. Vou ser feliz neste emprego?
2. O emprego vai valer a pena em termos do meu trabalho, experiência e paixão?
3. A minha família vai ser feliz?

Esse terceiro trilho é uma grande parte disto.
Não falamos o suficiente sobre isso - um cônjuge, um filho, algo surge - e é a vida. E não faz mal.
Não é o fim do mundo.

A titularidade não é apenas uma questão de liderança - também afecta os professores.
A minha mulher trabalha numa escola católica independente para raparigas nos arredores de Filadélfia.
Começou a trabalhar a 18 de agosto de 2018. Este tipo de contratação tardia não teria acontecido há 10 ou 15 anos atrás.
Os professores costumavam estar presos. Iam ficar lá para sempre.
Acreditávamos nos contratos - e ainda acreditamos - mas agora há mais flexibilidade.
A necessidade de dar prioridade à família é real. O mundo do ensino mudou.
Nos últimos anos, temos visto histórias nos meios de comunicação social sobre o declínio da educação e do ensino.
É real. É uma área difícil - provavelmente mais difícil do que alguma vez foi.
Mas também mais gratificante do que nunca.

Quando essa combinação perfeita se junta, as pessoas tomam decisões - e não há problema.
É sustentável a longo prazo? Não sei.
Acho que as coisas se vão resolver e melhorar com o tempo.

Mas as escolas têm de aceitar que a liderança pode mudar de poucos em poucos anos.
Isso não é necessariamente mau - se estivermos preparados para isso.

Um dos maiores problemas - tanto nas escolas independentes como nas escolas católicas - é a falta de continuidade.
Quem é o segundo responsável se acontecer alguma coisa?
Se alguém sair, temos uma cadeia de comando em vigor?

Muitas escolas não o fazem.
Não têm um número dois ou um número três pronto a intervir.
Depois, acabamos por ter líderes interinos e instabilidade.

Não é o fim do mundo, mas podemos fazer melhor.
Temos de preparar o próximo grupo de líderes - mesmo que ainda não estejam a liderar.
Exponha-lhes o que é a liderança para que estejam prontos a intervir quando chegar a altura.

Kent: Muito bom material, Brandon.
Parece que ao longo dos anos - e eu fui diretor de uma escola no século anterior, em 1999 - costumava assumir-se que o diretor passaria a desempenhar o papel de presidente.
Já não é esse o caso.

Está a falar de competências de gestão e de liderança pastoral.
Ambas são essenciais para um presidente, e ninguém chega a esse cargo totalmente formado em ambas as áreas.

Tem visto mais líderes vindos de fora do sector da educação?

Brandon: Sim, absolutamente.
Vou usar uma má analogia - mencionou os Packers há pouco - pense no futebol americano por um segundo.
Há um diretor-geral e um treinador.
São dois papéis distintos e não há muitos treinadores que se tornam diretores-gerais e vice-versa.
São trabalhos diferentes - e não há problema.
As escolas que compreendem o modelo presidente-diretor - iniciado pelos Jesuítas - reconhecem o poder de ter duas pessoas fantásticas que podem lidar com ambos os aspectos.
Esse é o verdadeiro tesouro por detrás dele.
Seria um pouco indiferente pensar que se pode simplesmente fazer a transição para esse papel sem considerar os diferentes conjuntos de competências necessários.
Ao que dizes, Kent, ter pessoas com diferentes experiências e formações é valioso.
Um grande grito para a Rede Cristo Rey - eles fazem um trabalho tremendo ao pensar sobre liderança e estrutura.
Muitos dos seus líderes vêm de fora do mundo da educação, e isso pode ser uma coisa óptima.
Trazem experiências e perspectivas diferentes, sem deixarem de ser capazes de servir como líderes espirituais da escola.
Mas isso também requer um diretor forte que compreenda a diferença entre os papéis.
Alguém que esteja totalmente empenhado, sem estar com um pé dentro e outro fora.
Tudo leva a uma grande relação simbiótica que beneficia as crianças.
Trata-se de conhecer o seu papel, manter-se na sua faixa e trabalhar em parceria com a outra pessoa para fazer avançar as coisas.
Vemos isto muitas vezes.
Estamos constantemente a recorrer a pessoas e a ser criativos.
Por vezes, na liderança escolar, ficamos presos ao que pensamos que um "líder proverbial" deve ser.
Criamos uma caixa em torno do que a liderança tem de ser. Desafiamos as pessoas a pensar de forma diferente - não a pensar de forma diferente.
Desafiamos as pessoas a pensar de forma diferente - não apenas fora da caixa, mas a perguntar porque é que existe uma caixa.
Vamos abri-la.
Quem é a melhor pessoa para trabalhar com professores e compreender o seu mundo?
Será que alguém precisa de 20 anos de experiência de ensino para compreender a rotina e o cansaço que os professores enfrentam? Não necessariamente.
Há pessoas que compreendem isso.
E sim, também há grandes educadores.
Mas precisam de um conjunto de competências diferentes para fazer o trabalho.
É um pouco de ambos.
Por vezes, é preciso dar um passo atrás para dar um passo em frente - repensar o modelo e a estrutura sem perder de vista o objetivo a longo prazo: apoiar espiritual e academicamente as crianças.
Ponto final. Fim da frase.
A parte de que estou a falar é a forma como se faz isso.

Kent: Deixem-me apenas dar seguimento a um dos comentários que o Brandon fez - sobre a caixa.
Adoro a forma como o formulou.
Vamos falar sobre a razão da existência de uma caixa.
Uma das coisas que fez, Brandon - e eu participei numa delas e achei que foi excelente - foi a formação sobre preconceitos implícitos.
As coisas que referiu nessa sessão - algumas delas não me tinham passado pela cabeça, mas foram muito boas.
Os conselhos de administração, que normalmente fazem as contratações, tal como todos nós, tendem a criar uma caixa.
Pode explicar como aborda a formação sobre preconceitos implícitos para ajudar a abrir diferentes formas de ver os candidatos?

Brandon: Ótima pergunta, Kent. Agradeço.
Há cerca de cinco anos, tivemos muitas conversas na Carney Sando sobre a forma como nós - como consultores de pesquisa, membros do conselho, membros do comité de pesquisa e educadores - olhamos para currículos e cartas de apresentação.
Quais são as barreiras que nos levam a ignorar candidatos ou a não dar a alguém uma oportunidade justa?
Por isso, criámos uma formação, com cerca de 90 minutos de duração, que oferecemos a muitos dos nossos comités de procura.
É opcional, mas tem sido muito útil.
É uma oportunidade para fazer uma pausa e falar sobre a natureza humana envolvida na tomada de decisões.
Não estamos a abanar o dedo a dizer às pessoas: "Vocês são horríveis e tomam decisões terríveis."
Muito pelo contrário. Estamos a dizer: "Você é humano."
Em média, as pessoas tomam cerca de 35.000 decisões por dia.
Há uma boa hipótese de cometer um erro.
Trata-se de compreender que isso é normal.
A nossa abordagem é adotar um ângulo diferente.
Vamos falar sobre a caixa - como as organizações, os comités de pesquisa e os grupos podem dedicar algum tempo a compreender os preconceitos individuais que aparecem nestas conversas.
Não vamos deixar esses preconceitos à porta - eles vêm connosco.
Então, como é que nos damos a graça, a compaixão e a empatia para estarmos bem com isso e nos desafiarmos a melhorar?
A investigação mostra que quanto mais se fala de preconceitos, quanto mais se desenvolve uma linguagem partilhada em torno deles, melhor se fica.
É assim que abordamos o assunto.
Não estamos a tentar erradicar os preconceitos - estamos a tentar reconhecê-los.
Estamos a tentar trazê-los para a conversa com propriedade.
"Sou humano. Vou trazer esta parte de mim próprio. Posso gostar desta pessoa porque andou em Marquette. Posso gostar dessa pessoa porque ela usa Cheeseheads nas tardes de domingo."
Tudo bem. Não faz mal.
Mas, no fim de contas, quem é a melhor pessoa para os miúdos?
Posso pôr essas preferências de lado?
Tem sido muito útil para as nossas escolas.
Queremos dar às pessoas graça, profundidade e compreensão para reflectirem sobre a forma como tomam decisões - antes de se lançarem em currículos e entrevistas.
Todos temos as melhores intenções, mas vamos cometer erros.
Gostámos muito de fazer este trabalho - mais de 200 sessões nos últimos dois anos.
Fazemo-lo com escolas, comités de pesquisa, equipas de admissão, grupos de aconselhamento universitário e conselhos de administração.
Trata-se de ajudar as pessoas a fazer uma pausa e a perguntar: "Serei potencialmente tendencioso nesta situação?"
Nove em cada dez vezes, a resposta é sim - e isso não é o fim do mundo.
Trata-se de dizer: "Muito bem, tendo isso em mente, como posso tomar uma boa decisão agora e daqui para a frente?"

Rob: Vamos fazer uma breve pausa e ouvir uma palavra do nosso patrocinador.

 

Mensagem do patrocinador: A Catholic Virtual é um patrocinador orgulhoso do The Next Class 2.0 e dedica-se a apoiar os líderes das escolas católicas.
As nossas escolas parceiras recorrem a nós para soluções de ensino online que preenchem vagas de professores, expandem os catálogos de cursos e proporcionam aos alunos experiências de aprendizagem alternativas.
Saiba mais sobre como o podemos apoiar em catholicvirtual.com.

 

Rob: Bem-vindo de volta ao The Next Class, Brandon. Falámos muito sobre liderança, transições e tendências.
Porque é que uma escola recorreria a uma empresa de pesquisa?
Porque não fazê-lo sozinha?
O que diria a uma escola que está a enfrentar uma transição de liderança e a considerar uma empresa de pesquisa?

Brandon: Ótima pergunta, Rob.
Para mim, são algumas coisas.
Primeiro, vou dizer isso em voz alta - as escolas podem fazer isso sozinhas, se quiserem.
Mas a liderança é uma das coisas mais importantes que uma escola faz.

Brandon: Com a exceção de recrutar famílias fantásticas, educá-las e mantê-las seguras, a terceira coisa mais importante que uma escola faz é contratar pessoas.
O recrutamento, a retenção e a estrutura são fundamentais.
Como empresa de pesquisa, o nosso papel é ser esse terceiro trilho - fora da conversa interna - oferecendo sugestões e recomendações.
Não estamos aqui para lhe dizer exatamente o que fazer. A escola é vossa.
Seria presunçoso da nossa parte entrar, conhecer-vos e dizer: "Eis o que devem fazer."
Nós ouvimos. Aprendemos convosco ao longo do processo.
E para as escolas, o que vão descobrir ao trabalhar connosco é muito sobre vocês próprios.
Recolhemos informação e dados. Fazemos as perguntas difíceis que, por vezes, não podem ser feitas internamente.
Essa é uma grande parte do que fazemos.
A segunda parte é a nossa rede.
É extensa. Talvez não consigamos chegar a toda a gente sozinhos.
Temos acesso a grandes líderes - alguns dos quais podem não estar ativamente à procura ou podem pensar que não estão prontos para liderar.
Quando falei com o Kent pela primeira vez há alguns anos sobre uma colocação, ele podia não estar a pensar em Garces, na Califórnia, naquele momento.
O nosso trabalho como casamenteiros é pensar fora da caixa e fazer o que é melhor para a sua escola.
O poder de uma empresa de pesquisa está em ser esse parceiro externo - tirando algum peso dos seus ombros para que se possa concentrar em liderar a sua escola.
Levamos essa responsabilidade a sério.
Temos a honra e a sorte de trabalhar com escolas fantásticas.
A minha mulher brinca que, sempre que faço uma visita ao local, escreve no nosso quadro: "Não vamos mudar-nos para a escola X", porque sabe que me apaixono por estes locais.
Fico entusiasmado porque estamos a ajudar a encontrar pessoas fantásticas que vão mudar a vida das crianças.
Quanto mais não seja, o dinheiro gasto a trabalhar connosco vale bem a pena.
Encontrar um grande líder que fique e prospere - para que não tenha de repetir o processo daqui a um ou dois anos - vale o tempo e o esforço.
Portanto, para nós, trata-se de ajudar a sua escola e encontrar grandes pessoas através da nossa rede.

Kent: Deixe-me fazer duas perguntas rápidas antes de terminarmos.
Primeiro, sobre liderança interina.
Foi assim que conheci o Brandon - fui presidente interino da Garces, em Bakersfield, enquanto eles faziam a transição para um modelo presidente-diretor.
Nunca o tinham feito antes.
Na verdade, gostei muito.
Já disse às pessoas que não gostaria de voltar a ser diretor permanente - fiz isso durante muito tempo.
Mas os cargos interinos são interessantes.
E digo às pessoas que pode ser muito bom para uma escola ter um interino.

Brandon: E é.
A forma como vejo a situação - e como muitas vezes a enquadramos - é que pode ser uma óptima configuração e uma dádiva para a próxima pessoa.
Um bom interino, como você, Kent, pode ajudar a reiniciar os mecanismos de uma escola que precisa de avançar.
Por vezes, lançamo-nos demasiado depressa na contratação de um novo diretor sem lidar com o que veio antes - seja um trauma, uma transição ou apenas o tempo.
Especialmente quando substituímos um diretor que está lá há muito tempo, pensamos que podemos simplesmente mudar para alguém novo.
Mas não é assim que funciona.

Brandon: Nem sempre é assim.
Por isso, penso que ter um interino é uma óptima opção para as escolas fazerem uma pausa.
Encontrar alguém que possa liderar a escola do ponto de vista operacional, enquanto a comunidade descobre a parte cultural.

A razão pela qual é uma dádiva para a próxima pessoa é porque, como novos líderes, muitas vezes não temos tempo para conhecer realmente as coisas.
Temos de fazer tudo na hora.

Por vezes, chamamos-lhe o "ano da antropologia" - em que tentamos perceber o que se está a passar.
Mas como novo líder, nem sempre nos damos a esse luxo.
Há tanta coisa a acontecer imediatamente.

Um interino pode lidar com as necessidades imediatas, por isso, quando o novo líder entrar em funções, terá tempo para compreender verdadeiramente a comunidade e a experiência antes de tomar grandes decisões.
Isso prepara-os para o sucesso.

Não é perfeito para todas as escolas e nem sempre é possível.
Mas se uma escola tiver a possibilidade e a oportunidade de contratar um grande dirigente interino como um paliativo para a reposição, é uma ferramenta poderosa.

Rob:
Brandon, passando da liderança para o ensino por um momento - está a ver tendências em torno da escassez de professores que foi maciça há alguns anos?

Durante a pandemia, uma escola com a qual eu e o Kent trabalhámos através do ILEY teve 20 vagas para professores num ano.
No ano passado, só tiveram seis.

A Catholic Virtual interveio com professores virtuais quando não conseguiram encontrar pessoal presencial.
Não estamos a sentir tanto a escassez agora.
E você?
Pode falar um pouco sobre as tendências da rotação de professores?

Brandon:
Sim, Rob. Essa é uma óptima pergunta.

É útil ter contexto.
Por vezes, os meios de comunicação social - ou apenas a realidade da situação - podem fazer com que as coisas pareçam piores do que são.

A falta de professores, há alguns anos, foi sem dúvida uma grande preocupação.
Mas pode não ter sido tão catastrófica como parecia.
Ainda há pessoas fantásticas que se preocupam.

O que aconteceu durante a pandemia foi que os professores também estavam a lidar com as suas próprias famílias e vidas pessoais.
Quando estas pressões colidiram, muitos tiveram de tomar decisões difíceis.

Um dos meus melhores amigos foi professor de matemática durante anos.
Foi recrutado por uma organização externa que viu as suas capacidades e lhe ofereceu um trabalho remoto - sem pais, sem gestão da sala de aula, com um salário melhor.
Ele aceitou.

Era candidato a Professor do Ano e foi-se embora devido à realidade da vida.
Agora que as coisas se acalmaram um pouco, como disseste, Rob, as coisas estão melhores.

Mas aqui fica o meu aviso às escolas:

Durante a pandemia, em 2020 e 2021, os pais tiveram um lugar na primeira fila para ver a educação dos seus filhos em casa.
Viram aquilo com que os professores lidam todos os dias.
Houve uma onda de gratidão para com os educadores.

Mas a isso seguiu-se uma reação negativa - perguntas como: "Porque é que as escolas ainda não abriram?" ou "Porque é que os professores têm o verão livre e eu não?"
Foi um estranho efeito de chicote.

Brandon:
E aconteceu tão rapidamente. Foi isso que - na minha opinião pessoal - causou esta dissonância e esta verdadeira batalha com os professores e a escassez que criou esta narrativa nacional de: "Oh, eles não querem trabalhar" ou "Eles não querem fazer este ou aquele tipo de coisa", em vez de dizer: "Estas pessoas trabalham o dia todo e preocupam-se com o que eu considero ser o maior bem do mundo, que é o vosso filho", certo? Estar presente.

Onde está o respeito por isso e a compreensão disso?
Digo isto como uma advertência, pois podemos voltar a esta situação muito em breve se não formos atenciosos em relação às necessidades económicas dos professores, mas também, quanto mais não seja, em relação ao respeito de perceber que estas pessoas dão as suas vidas, a sua paixão e as suas carreiras para ajudar a influenciar a vida dos seus filhos e, em última análise, a influenciar o mundo.

Temos de compreender isso e ser criativos, quanto mais não seja, para percebermos que temos de ir ao encontro das suas necessidades.
Quer se trate de algumas escolas com que estou a trabalhar agora, por exemplo, ou de que já ouvi falar, que têm quatro dias de aulas, um dia de folga, e que têm um modelo e estruturas diferentes.
Por exemplo, há formas de tornar realmente interessante o facto de os professores não terem a mesma flexibilidade que outras áreas têm?

E se não formos inteligentes a esse respeito, a próxima geração de líderes e professores vai aperceber-se disso - e já o está a fazer neste momento, certo?
Para dizer: "Porque é que eu iria trabalhar numa sala de aula todos os dias quando posso trabalhar a partir de casa, ou posso ser ágil e flexível?"

Há que refletir sobre isso para avançar.
Por isso, Rob, penso que estamos numa situação melhor e que estamos a avançar de uma forma melhor.
Mas se não continuarmos a empenhar-nos no impacto e no bem-estar e na saúde mental e na estrutura económica dos professores, podemos voltar a estar numa situação em que vamos precisar mais deles do que antes.

Por isso, é apenas mais um pensamento para não pensarmos que já estamos fora de perigo.
Penso que ainda há muito trabalho a fazer.

Rob:
Lembro-me de quando eu e o Kent andávamos juntos na Marquette High, há muitos anos, e uma noite tivemos reuniões de pais e professores.
E começámos tarde no dia seguinte - às nove, em vez de chegarmos à escola às 7:15, chegámos às nove.
E levei o cão a passear e pensei: "Huh, então é isto que as pessoas normais fazem."
"Sim, é assim que o sol se parece a esta hora da manhã", certo? Porque tu és tão...

Brandon:
E essa é a realidade.
Isso, mais uma vez, faz parte disso - e, mais uma vez, a minha mulher é educadora e adoro-a de morte, e ela também trabalha numa escola católica - mas ela é uma pessoa diferente no verão do que é durante os nove, dez meses do ano letivo, por causa do que lá se passa.

E isso tem um custo. Exige tempo e esforço.
E estas são pessoas que dão as suas vidas e, mais uma vez, muito do seu esforço para estarem lá.

Como respeitamos isso - tanto em, novamente, nós - toda a gente pensa: "Oh, basta atirar-lhes mais dinheiro."
Isso não é o solvente.
Por vezes, não é disso que precisam.

Por isso, ouvir e escutar realmente os professores e ouvir os educadores sobre o que querem e o que precisam, penso que contrabalança ou equilibra a necessidade de liderança de que falámos anteriormente.

O que é que os líderes estão a passar?
E presumo que os seus empregos também sejam diferentes do que eram antes.

Tudo isto para dizer que a educação não é tão simples como as pessoas a fazem parecer.
E penso que, à medida que formos avançando, isso será muito importante.

Kent:
Bem, um seguimento rápido disso é que, naquela altura, nas reuniões de pais e professores no Liceu Marquette - isto é Milwaukee - havia de facto um barril.
E assim as pessoas andavam com cervejas quando se iam encontrar com...

Brandon:
Talvez seja essa a solução?
Não sei, Kent. Não posso dizer isso em voz alta e manter o meu emprego.
Não tenho a certeza se foi uma ideia espetacular, olhando para trás.

Kent:
Mas a outra observação que gostaria de fazer é apenas em relação à sua última pergunta, Brandon, é que, na verdade, um dos seus concorrentes que faz muito trabalho em pesquisas católicas publicou um blog dizendo que realmente se trata de compensação. Apenas sobre compensação.

Brandon:
Mm-hmm.
E claro que isso é importante...

Brandon:
Não creio que nenhum líder de escola católica esteja à procura de membros de um clube de campo.
Penso que estão - penso que a compensação tem definitivamente de ser examinada, mas estão à procura de um objetivo, de um significado, de fazer a diferença, certo?

Kent:
Sim.

Brandon:
E como é que a família deles se enquadra nisso, certo?

Kent:
Sim.

Brandon:
É uma parte que também tens de recordar, certo? Pensar na remissão das propinas, pensar na faculdade - quero dizer, todas estas coisas que existem.
Penso que é, mais uma vez, perceber que os professores não são estas, hum, estas estátuas estóicas à frente dos seus alunos todo o dia, certo?
São indivíduos atenciosos que têm as suas próprias vidas e situações.

Por isso, sim, quero dizer, penso que faz parte do processo pensar na compensação total - falamos apenas do pacote total que existe - é respeito por ambos.
Quero dizer, há professores com quem trabalhei, especialmente em escolas católicas, certo?
Para dizer a verdade, trabalhar para a missão, não para o salário, certo?

Kent:
Mm-hmm.

Brandon:
Mas não vai encontrar uma pessoa melhor e mais atenciosa.
E eles poderiam - eles fariam isso dez vezes em dez.
Mas se lhes der mais dinheiro, não é isso que eles procuram.
Na verdade, faz o esforço inverso - como se não estivesse a ouvir.

Por isso, muito do que está em causa é, por vezes, mais uma vez, esta abordagem mais alargada aos professores, para que percebam que, se queremos mantê-los, se queremos que cresçam, se queremos que sejam quem querem ser, temos de saber quem são.
Na verdade, quem são eles enquanto indivíduos? O que é que eles precisam, em muitos aspectos?

E isso, por vezes, pode ser o tempo.
Pode ser apenas o crescimento e a disponibilidade.
Pode educar - mais educação - o que quer que seja, certo?

Não é que precisemos de estar em dívida para com as necessidades dos professores.
Precisamos de os respeitar.
Precisamos de saber que eles também fazem parte do processo e não são apenas engrenagens numa roda.
Eles são a roda juntamente consigo.
É um quadro completo em todo o percurso.

Kent:
Dito isto, há um certo número de escolas católicas que têm de examinar a sua remuneração.

Brandon:
Sim, totalmente.

Kent:
Exatamente.

Brandon:
Exatamente.

Kent:
Estão a ganhar menos de metade do que a escola pública local e afins.

Brandon:
Sim, exatamente.

Kent:
Portanto, eles são - quer dizer, isso também é uma questão de família.

Brandon:
Sim.

Kent:
É uma grande parte disso.
Os religiosos fazem votos de pobreza.
Os leigos não o vivem.
É sempre uma piada, por isso...

Brandon:
Sim.

Kent:
Enfim. Bem, Brandon, podíamos continuar, mas quero respeitar o teu tempo.
E temos uma última pergunta que fazemos a todos os nossos convidados.
Fizeste um pouco de trabalho de casa, por isso acho que sabes o que te espera.

Brandon:
Sim.

Kent:
Quem foi o seu melhor professor e porquê?

Brandon:
Sim, foi o que fiz.
Com exceção da minha avó, a quem chamarei sempre um dos meus melhores professores neste papel, juntamente com os meus pais - o meu professor preferido de todos os tempos, vou dar-vos dois muito rapidamente.

Uma é a minha professora do segundo ano, Robin Wayman.
E continuamos a falar até hoje.

E é por isso que eu digo que ela foi a minha professora preferida - foi a primeira professora que tive, mesmo naquela altura e ainda hoje, que me viu para além de mim própria.
E viu-me pelo que eu podia ser, certo?

E penso que é esse o poder da educação - não olhar apenas para a criança atual ou para a pessoa que está à nossa frente, mas ver para além dela.
Ver através dela e com ela o que ela pode ser.

E ela foi, e continua a ser até hoje, uma pessoa capaz de o fazer por mim pessoalmente.
Isso mudou a minha vida.

E o outro, muito rapidamente, é o meu professor universitário, o Dr. Raymond Gunn, que, curiosamente, deixou o mundo da educação - por falar em educação - em parte porque se apaixonou por um estudo que fez sobre enfermeiros, que envolveu os meus tios que eram ambos enfermeiros.
E tornou-se enfermeiro - mas isso é outra história para outro dia.

Mas a razão pela qual ele era tão importante é que foi o primeiro professor afro-americano do sexo masculino que tive na minha vida.
E só no meu primeiro ano na faculdade é que o tive.
E entrei na sala e senti pela primeira vez, tipo, "Uau, isto é interessante. Isto é o que toda a gente sentiu durante toda a sua vida."

E não se trata de dizer que - e, mais uma vez, espero que as pessoas aqui presentes me ouçam alto e bom som - não se trata de dizer que temos de ter uma pessoa parecida connosco para sermos educadores, obviamente, certo?
A pessoa que mencionei antes, Robin Wayman, é uma mulher branca que foi absolutamente extraordinária em muitos aspectos.

Mas o Dr. Gunn relacionou-se a um certo nível, porque penso que me viu como aquilo que - e levou-me a um lugar onde eu não sabia que podia chegar.
Porque penso que os professores, ao verem através de nós, exploram o potencial porque querem ver esse potencial em nós.

E penso que, para mim, o facto de ter os dois extremos - os professores que estiveram no início e no fim da minha carreira educativa - que viram que, em muitos aspectos, eram estrelas de rock na altura, são estrelas de rock até hoje.

Mas são pessoas que se preocupam, penso eu, mais do que apenas com o currículo.
Preocupam-se com o carácter da pessoa que eu era e com quem eles eram.
E é por isso que tiveram tanto impacto - tanto para mim, como para centenas e milhares de estudantes.

E eu diria que é provavelmente por isso que hoje sou educador - por causa de duas pessoas assim e de outras sobre as quais poderia falar o dia todo - que acreditavam não só no livro e no que tínhamos de aprender, mas também na forma como devíamos viver.

E penso que quando se junta tudo isso e se pensa em muitas formas de pensar a educação católica, pensamos na educação como um todo - é disso que se trata.
Trata-se de como tornar os estudantes e as pessoas melhores amanhã do que eram hoje.
Ponto final. Fim da frase.

E trata-se de acrescentar esse quarto R aos três R de que costumávamos falar - ler, escrever, aritmética - que ainda não percebo como funcionam.
Mas o quarto R das relações.

E, na verdade, são dois professores que criaram relações, construíram carácter e construíram pessoas em mim, a quem estou eternamente grato.
E espero poder continuar a dar isso a outras pessoas daqui para a frente.

Rob:
Ótimo. Bem, Brandon, é ótimo vê-lo.
Obrigado por se juntar a nós no The Next Class.
Tenho a certeza de que as suas ideias serão muito apreciadas por muitos, muitos líderes por aí.
Por isso, obrigado pelo seu tempo.

Brandon:
Obrigado a ambos. Fico-vos muito grato.

Kent:
Obrigado, Brandon.

Brandon:
Não há problema. Espetacular. Ótimo. Muito obrigado.

Narrador:
Obrigado por estarem a sintonizar.