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Hora de Re-Imaginar as Escolas Católicas

Por: Rob Birdsell

O fato de que tantas pessoas trabalham hoje para as escolas católicas como em 1960, quando havia duas vezes mais escolas e três vezes mais alunos, aponta para uma séria falta de adaptação e inovação por parte dos líderes das escolas católicas.

“De 1960 a 2017, metade das escolas católicas fecharam (12.893 escolas foram reduzidas a 6.429) e as matrículas foram reduzidas em quase dois terços (5.253.000 alunos contra 1.878.824). No entanto, durante o mesmo período, o quadro de funcionários escolares permaneceu estável, com 151.902 funcionários em 1960 e 152.883 em 2017. Como as escolas católicas foram fechadas, as famílias foram embora, e os funcionários religiosos de baixo custo desapareceram, os líderes das escolas católicas mantiveram o nível de funcionários exatamente o mesmo”. “Por que a classe média não pode mais pagar a escola católica?” (Greg Dolan. Education Next. 8/15/2018.)

Na realidade, as escolas católicas não mantiveram os mesmos níveis de pessoal, mas dobraram o número de adultos para as crianças.

Recentemente, fui convidado para almoçar (fora) com o Presidente e o Presidente da Diretoria de uma escola secundária católica. Eles estavam em apuros, tendo queimado sua conta de poupança de milhões de dólares nos últimos cinco anos, e perguntaram se eu tinha a bala de prata para salvar a escola deles. Eles começaram a me contar sobre a escola, e a única área que me surpreendeu foi que eles tinham um Presidente e um Diretor para uma escola com menos de 200 alunos. A relação entre adultos e estudantes era claramente desequilibrada.

Embora o modelo Presidente/Coordenador tenha funcionado bem para muitas escolas, ele deve ser cuidadosamente avaliado para escolas com menos de 500 alunos. Eu também questionei o tamanho de suas turmas pequenas. Embora isto agrade ao corpo docente e aos pais, acham que melhora o aprendizado de seus filhos, eu sempre fui um defensor de turmas maiores no ensino médio por duas razões: primeiro, traz mais diversidade de opiniões para as discussões; e segundo, há poucas evidências para mostrar que turmas menores no ensino médio realmente melhoram os resultados dos alunos. As escolas precisam avaliar seus modelos de pessoal e adaptar-se a um novo modelo. E dada a descentralização geral das escolas católicas, líderes ousados têm a liberdade para fazê-lo. O que foi feito no passado (cerca de 1960 ou 1990) não é necessariamente o melhor modelo de pessoal para 2020.

Então, onde isto nos deixa? O primeiro passo é dimensionar corretamente a estrutura organizacional das escolas católicas, mas não pode, sozinho, criar um modelo financeiramente viável para o futuro das escolas católicas. A propriedade de uma escola é seu maior patrimônio, depois dos professores, e fica praticamente vazia na maioria das noites e nos fins de semana. As escolas poderiam adotar algumas das mudanças que os restaurantes têm feito. Os restaurantes muitas vezes ficariam vazios por longas horas, mas não tanto mais. Um amigo me explicou que o maior entrave na capacidade de seu restaurante de ser rentável é o tempo de inatividade de suas instalações. Ele agora maximiza todas as suas propriedades. Uma propriedade que ele possui é produtiva 22 horas por dia. Às 4:00 da manhã, os padeiros começam a trabalhar, e às 5:30 da manhã, eles abrem suas portas para um café/almoço restaurante para atender os clientes até que feche às 3:00. Enquanto isso, na mesma propriedade ao lado, usando a mesma cozinha, uma pizzaria e um bar abrem às 4:00 para o jantar, e o bar permanece aberto até a 1:00 da manhã. Depois de limpar o restaurante, o turno da noite tranca o local até por volta das 2:00 da manhã.

Este modelo não pode ser perfeitamente transposto em uma escola, mas o pensamento pode ser adaptado. Como as escolas podem utilizar melhor seus bens físicos? Uma escola com a qual trabalho, assinou um contrato de arrendamento de um terreno a longo prazo com um promotor imobiliário que completou o desenvolvimento de instalações de moradia sénior em seu campus. As duas instituições também desenvolveram um currículo para integrar suas comunidades – criando oportunidades de voluntariado para estudantes e residentes. Os idosos podem se voluntariar para trabalhar nos jogos de futebol das sextas-feiras à noite coletando ingressos, e os estudantes podem se voluntariar para ler para idosos com demência mais avançada. Outra escola com a qual eu trabalho foi construída para 2.000 alunos e agora tem menos de 1.000. Em vez de manter o prédio inteiro aquecido e mantido por metade da capacidade, eles fecharam metade do prédio e o arrendaram a uma escola dotada que tem planos de modernizar as instalações. Vale a pena que cada escola faça uma avaliação da propriedade e desenvolva um plano para otimizar seu segundo maior patrimônio.

As escolas também deveriam avaliar sua estratégia on-line da mesma forma que as instituições de ensino superior avaliaram há 20 anos. A pandemia tem dado a cada aluno, professor e pais uma experiência de “aprendizado remoto”. Mas muito poucos experimentaram o verdadeiro “aprendizado on-line” desenvolvido com um projetista instrucional, usa um currículo elaborado para ser ensinado virtualmente, e é conduzido por professores treinados para ensinar on-line. A maioria das escolas com as quais falei nos últimos oito meses simplesmente pegaram o que estavam fazendo em uma escola de tradicional e o colocaram em uma sala de aula no Zoom ou Google. Uma resposta perfeitamente razoável a uma pandemia que nenhum de nós já experimentou antes ou poderia ter antecipado há apenas um ano. Mas agora é o momento para as escolas recuarem e pensarem em como querem envolver estrategicamente o aprendizado on-line – como muito poucos pensam que estamos voltando ao modo como as coisas eram.

Antes da pandemia, 30% de todo o ensino superior era ensinado on-line, e menos de 1% do ensino secundário era feito on-line. Dado o abalo que vem para o ensino superior, muitos esperam que os 30% aumentem, e o ensino médio também provavelmente aumentará sua presença on-line. Até que ponto, ninguém sabe, mas a maioria concorda, teremos mais aprendizagem on-line a avançar. Embora a COVID possa ter impulsionado a mudança que vemos hoje, é claro que essa mudança reflete as necessidades e a cultura de hoje.

A grande questão para os líderes das escolas católicas e seus conselhos é como serão as escolas católicas bem sucedidas daqui a dez anos? Elas não parecerão como em 2019.

Reconheço como estes tempos são desafiadores para todos os educadores e especialmente para as escolas católicas. Enquanto algumas escolas vêem um aumento no interesse das famílias das escolas públicas, esta onda de interesse não será sustentada no próximo ano, pois vacinas e outras terapêuticas serão lançadas. Além disso, a matrícula nas escolas católicas continua a diminuir em meio a uma crescente opção pública “gratuita”. Mesmo com uma oportunidade maior de conquistar novas famílias para o maravilhoso presente da escola católica, devemos demonstrar e comercializar nossos pontos fortes. O ponto central para isso é nossa capacidade de nos adaptarmos rapidamente aos tempos, de mudar o pessoal, de ajustar o uso da propriedade e de abraçar o papel da educação online. A inovação e a perturbação serão fundamentais para a evolução das escolas católicas, se quisermos que elas sobrevivam e prosperem.

 

Rob Birdsell é Presidente da Catholic Virtual, Diretor Executivo do Instituto para Liderança e Inovação na Educação, apresentador do Podcast The Next Class, conselheiro sênior da Amerigo Education, membro da Aspen Global Leaders Network e membro do Conselho de Administração da Loyola Press.

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